Analyse stratégique d'entreprise TN1

Exercice 1 (5 points)

En vous inspirant des outils et concepts présentés dans le chapitre 1, montrez en quoi les composantes du management stratégique diffèrent dans :

a) une PME;

b) une grande multinationale;

c) une organisation du secteur public.

Exercice 2 (5 points)

Nommez les critères particulièrement valorisés par les acheteurs dans une industrie de biens ou de services de votre choix (par exemple, la téléphonie cellulaire ou la presse écrite). En utilisant vos propres estimations, construisez un canevas stratégique comparant les principaux concurrents (voir le schéma 2.8 du manuel). Quelles recommandations formulez-vous pour ces concurrents?

Exercice 3 (4 points)

À partir du concept de capacité stratégique discuté dans le chapitre 3, montrez comment les compétences fondamentales au sein d’une industrie ou d’un service public de votre choix ont évolué au cours du temps. Quelles ont été les causes de cette évolution? Comment la position relative des différents concurrents a-t-elle été modifiée dans le temps? Pourquoi?

Exercice 4 (6 points)

À la page 208 du manuel de base, prenez connaissance de l’illustration 5.4, Débat stratégique dans un cabinet d’audit et répondez à chacune des trois questions qui se rapportent à cette illustration.

Vous pouvez maintenant commencer votre travail sur la page suivante.

Exercices 1 :

a) Petites et moyennes entreprises

Les composantes du management stratégique diffèrent dans chaque organisation en fonction de leur taille et de leur structure. Pour les petites et moyennes entreprises, l’environnement est une composante essentielle dans l’analyse de la stratégie de l’entreprise. Les petites moyennes entreprises sont particulièrement vulnérables aux changements dans leur environnement. L’arrivée d’un nouveau concurrent à proximité de l’entreprise peut, par exemple, pousser l’organisation à être obligée de revoir une grande partie de sa stratégie si elle ne veut pas se faire voler une portion importante de sa clientèle. Un des concepts de la stratégie d’entreprise qui diffère énormément entre les PME et les entreprises de plus grande taille est l’intention stratégique. En effet, « dans les petites structures entrepreneuriales et les entreprises familiales, le point crucial du diagnostic est le plus souvent l’intention stratégique : l’objectif ne se limite généralement pas au profit, mais inclut des considérations telles que l’indépendance, le contrôle familial, la transmission aux prochaines générations, voire le style de vie des dirigeants.» De plus, les dirigeants d’une PME n’ont généralement pas les mêmes choix en matière de stratégie que les dirigeants d’une multinationale ou d’une organisation a but non lucratif. L’acquisition d’un concurrent ou d’une autre entreprise fait rarement partie de la stratégie d’une petite moyenne entreprise en raison des coûts que cela engendrait. Par contre, il n’est pas rare que les PME soient achetées par les grandes entreprises. Les dirigeants doivent donc choisir s’il continue de se battre contre un géant de leur industrie ou s’ils acceptent leur offre et vendent leur entreprise. Les valeurs familiales de l’entreprise viennent souvent peser fort dans la balance lors de ce type de décision. Ce qui ne serait évidemment pas le cas d’une grande multinational. Par la taille de l’entreprise et par sa structure, la stratégie d’une PME diffère donc énormément de celle d’une multinationale. Les choix faits par les dirigeants de ceux-ci n’ont parfois aucun sens quand ils sont analysés par quelqu’un qui est à l’extérieur de l’organisation en raison des décisions émotionnelles qui peuvent être prises.

b) Grande multinationale

Pour les grandes entreprises multinationales, l’analyse de la stratégie est bien différente de celle des PME, mais elle est une étape cruciale pour l’organisation qui évolue dans un environnement complexe et changeant. Une multinationale est présente sur plusieurs marchés différents à travers le monde et chacun d’entre eux doit être évalué distinctement pour que le diagnostic stratégique soit le plus précis possible. Étant en activité dans plusieurs pays différents, les dirigeants et gestionnaires de l’entreprise doivent s’adapter à des différences culturelles importantes. Les choix en matière de stratégie d’une multinationale concernent surtout les questions d’internationalisation. Il est important de bien choisir le marché sur lequel on désire s’implanter et connaître les différences culturelles de ceux-ci. Le déploiement de la stratégie devient un enjeu majeur dans ces cas et l’entreprise doit savoir s’adapter et ajuster sa stratégie aux imprévus causés par les différentes cultures. L’organisation doit être capable de gérer le changement lors du déploiement de sa stratégie à travers du monde.

c) Organisation du secteur public.

Pour les organisations du secteur public, le diagnostic stratégique est bien différent de ceux des petites, moyennes entreprises et des multinationales. En effet, ces organisations, contrairement aux autres types d’organisation, n’ont pas comme objectif premier le profit. En fait, ces organisations se battre plutôt en elles pour obtenir une plus grande part du budget du gouvernement. « En l’absence d’un objectif clair comme le profit, l’intention stratégique dans le secteur public ou les organisations à but non lucratif peut devenir ambiguë et provoquer des controverses. » Chaque organisation du secteur public est convaincue qu’elle mérite d’obtenir la plus grosse part du gâteau du budget gouvernementale et elle doit le prouver avec des intentions stratégiques claires et bien développées. Comme ces organisations ont souvent moins de choix en matière de stratégie qu’une entreprise privée, elles sont donc contraintes sur la diversification celle-ci et son déploiement est souvent complexe dû à la taille de l’organisation. Une organisation du secteur public ne peut en effet pas décider d’étendre ses activités à l’international ou de diversifier ses activités dans d’autres secteurs de l’économie. Elles peuvent cependant innover dans leurs domaines et se positionner vis-à-vis

...