Le but - Goldratt - Théorie des contraintes

PROJET SUR L’APPROCHE TOC

Le But

Table des matières

Partie 1 : Présentation de l’approche TOC        

1.1        Définition de la Théorie des contraintes (TOC)        

1.2        Définition d’un goulot        

1.3        Description des indicateurs de la TOC        

Partie 2: Énoncé et définition des 9 règles de l’approche TOC        

Partie 3: Techniques et moyens utilisés pour optimiser l’entreprise par la gestion du goulot        

Partie 4 : Tous autres évènements et faits qui m’ont marqué dans ces approches de gestion        

Liste des sources        

Partie 1 : Présentation de l’approche TOC

1. : Définition de la Théorie des contraintes (TOC)

Définition^[1] : la Théorie des contraintes (TOC) est une philosophie de gestion manufacturière qui se concentre sur les performances des contraintes (ou goulot d’étranglement) de l’entreprise.

Objectif : améliorer la performance globale du système.

Explications : Puisque cette performance ne peut pas excéder la performance de la contrainte, on met un maximum d’énergie à contrôler le rendement de cette contrainte. En d’autres mots, on ne peut  pas augmenter le niveau  de production sans augmenter la capacité de la contrainte. Les objectifs de cette philosophie sont  d’abord de détecter les contraintes, ensuite de maximiser les flux de production et finalement de  gérer les contraintes maximisées. Cette philosophie s’inscrit dans un contexte d’entreprise qui veut améliorer sa productivité en contrôlant plus efficacement le système existant.

Résultats : réduction des délais de livraison, réduction des stocks, augmentation du chiffre  d'affaires et simplification de la synchronisation de la production entre les différents postes de travail.

1. Définition d’un goulot^[2]

Définition: Un goulot est une ressource dont la capacité est en moyenne égale ou inférieure à la demande correspondante.

Toutes les autres ressources dont la capacité est en moyenne supérieure aux besoins sont considérées comme des non goulots.[pic 1]

Représentons un processus de production par un ensemble de cuves (voir illustration à gauche) où chaque cuve représente un poste de production.

Les produits "coulent" à travers ces cuves et le diamètre de chaque cuve est proportionnel au flux de pièces pouvant être réalisées sur le poste.

En amont du goulot les cuves sont pleines car le goulot n'arrive pas à absorber le flux de pièces produites par les postes précédents. Cela équivaut à dire que devant le poste goulot un grand nombre d'en-cours vont apparaître.

Par contre les cuves situées derrière le poste goulot sont elles en sous charge car elles ne peuvent traiter que ce qui provient du goulot.

On constate que le goulot limite le flux de sortie. La chaîne de production est dite déséquilibrée car les capacités des ressources (personnel, machines) ne sont pas identiques.

Comme il a été fait par Alex dans Le But, la méthode la plus simple pour trouver la ressource goulot est certainement de comparer les niveaux des en-cours devant chaque ressource. Ce niveau ne doit pas être mesuré en nombre de pièces mais plutôt en nombre d'heures de production nécessaires pour les absorber. En effet un grand nombre de pièces peut être absorbé par une machine si le temps de fabrication est très court.

1. Description des indicateurs de la TOC

La TOC est un modèle de gestion simplifié, plus proche des réalités opérationnelles, que les gestionnaires et leurs employés peuvent comprendre et dont ils appréhendent mieux les liens avec leurs opérations. Trois indicateurs^[3] offrent une nouvelle vision de la gestion opérationnelle : T, I et OE. Dans Le But, Jonah indique que même si le but d’une organisation est toujours de faire du profit, ces trois indicateurs permettent de formuler des règles de fonctionnement pour gérer l’usine.

1. Le Throughput^[4] représentant le débit du flux monétaire issu des ventes.
2. L’Investissement désignant les ressources financières "investit" ou bloqué aussi bien dans les stocks de matières, que dans l’achat d’équipements et autres investissements.
3. Operating Expenses qui représentent les dépenses d'exploitation et plus généralement les sommes dépensées pour transformer les « stocks » ou Investments en produit des ventes.

Ces trois indicateurs (T, I et OE) visent à répondre à trois questions de base lié à la gestion :

1. Combien de revenus notre organisation a-t-elle générés ?
2. Combien d’argent reste retenu dans l’organisation?
3. Quelles sommes dépenser pour fonctionner et transformer les Investissements en Throughput ?

Throughput

Le Throughput est le rythme auquel le système génère de l'argent par les ventes. Sa définition peut s'écrire sous la forme de l’équation suivante :

[pic 2]

Seul ce qui est réellement vendu est pris en considération dans le Throughput. Les productions pour stock sont comptabilisées en Investissements, car l'équivalent en argent reste retenu dans l'entreprise.

Investissements

Les Investissements incluent outre les matières premières, les encours et produits finis en attente de vente, l'ensemble de l'argent investit dans l'entreprise tels que les locaux, les équipements et autres éléments du capital. Les stocks ne sont pas valorisés, ce qui est une différence majeure par rapport à la comptabilité classique. La ToC considère que la valeur ajoutée par les processus déjà parcourus diminue la "flexibilité" de la matière c'est à dire la possibilité de la réaffecter si la marchandise qui l'a consommée n'est pas vendue. En outre, la TOC considère toujours la valeur du stock comme la valeur du coût d'achat, quelque soit son avancement dans le processus.

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