Le cas : toleries Muller-Schuster

LE CAS : TOLERIES MULLER-SCHUSTER

En 1933, Jean Paul Muller est forgeron en Alsace. Sa fille épouse Richard Schuster en 1952. Celui-ci s'implique fortement dans l'entreprise et en devient le dirigeant en 1954. Mais le métier de forgeron disparaît progressivement et dès 1955, M. Schuster décide d'orienter l'entreprise sur l'activité de tôlerie. Il réalise alors des investissements importants et acquiert des machines destinées à travailler la tôle. Dans les années soixante, la demande de logements s'envole et la multiplication des chantiers dans le secteur des BTP crée des besoins importants d'acier. Les tôleries Muller-Schuster doivent satisfaire une demande en forte croissance. Pour y faire face, le dirigeant absorbe deux entreprises concurrentes. Cet événement marque le début d'une longue phase de développement.

L'entreprise, dirigée aujourd'hui par le fils de M. Schuster, est devenue une Société Anonyme. Elle conçoit, fabrique et vend de la tôlerie de précision aux particuliers et aux professionnels. La gamme des produits proposés est large : des pièces pour standards téléphoniques aux filtres pour centrales nucléaires, en passant par des radiateurs et autres coffrets électriques. Plus de 60% du chiffre d'affaires est réalisé avec l'étranger. Au plan commercial, l'entreprise est structurée en trois zones : la France, l'Allemagne qui représente 27% du chiffre d'affaires et les autres pays de la zone euro. Pour tenter de gagner des clients à l'export en particulier en dehors de la zone euro, l'entreprise a engagé une action visant à obtenir l'attestation de certification dans le domaine de la qualité et dans celui du développement durable. Il est prévu de réduire de 20% l'émission de CO2 sur 5 ans. Ces actions qui n'ont pas encore abouti ont cependant eu le mérite de mettre en exergue des problèmes dans le domaine de production.

L'entreprise est aujourd'hui confrontée à un contexte difficile. Pour faire face à une demande de plus en plus individualisée, l'entreprise est contrainte de réduire la production en grandes séries pour se tourner vers la fabrication de petites séries. Elle peine à satisfaire des clients imposant des délais de plus en plus courts. Ainsi en 2009, cinq clients importants ont mis fin à leurs relations commerciales avec les tôleries Muller-Schuster.

En outre, des changements organisationnels s'avèrent nécessaires. Dans l'usine, c'est un engorgement permanent, des machines obsolètes encombrent les ateliers, la chaîne de production est passablement vétuste.

Enfin, le dirigeant s'inquiète de la baisse de la productivité qui semble inéluctable depuis les années 80. Un franc investi en 1988 était à l'origine d'une production évaluée à 6,70 francs de l'époque. En 1998, ce rapport s'élevait même à 8,3. Or en 2009 un euro investi est seulement à l'origine de 5,90 euros de production.

Le directeur de la production est favorable à une délocalisation de l'entreprise dans un pays de l'Est de l'Europe. Cette solution permettrait selon lui d'améliorer la rentabilité grâce à une baisse spectaculaire des coûts salariaux. Tony Schuster, préférerait pour des raisons éthiques maintenir les emplois en France.

Les Tôleries Muller-Schuster ont toujours eu la réputation de mener une politique sociale avancée. Le salaire moyen y est plus élevé que chez ses concurrents et les 200 salariés que compte l'entreprise sont associés aux résultats. Ils ont perçu 80 000 euros en 2008 et 125 000 euros en 2009 au titre de l'intéressement aux bénéfices.

L'entreprise a installé dans ses locaux une crèche destinée à accueillir les enfants en bas âge de ses salariés.

Cette politique favorable aux salariés semble porter ses fruits car le climat social est très satisfaisant. Le taux d'absentéisme est faible en permanence et le taux de rotation des salariés en moyenne de 4 points inférieur au taux des autres sociétés appartenant au même secteur d'activité.

Soucieuse de s'intégrer activement dans la vie de la cité, l'entreprise pratique aussi le mécénat local et soutient financièrement l'équipe de handball de la ville.

L'année 2010 marque un tournant dans la gouvernance de l'entreprise. Tony Schuster, désarmé face à la complexité

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