Stratégie d'entreprise

Stratégie d’entreprise

Identifier les orientations de développement

La survie d’une organisation dépend de son aptitude à répondre aux évolutions de leur environnement, leur capacité stratégique, et leur contexte culturel et politique.

Dès lors, l’identification des orientations repose sur le diagnostic stratégique.

Les choix des managers stratégiques

• Satisfaire le besoin des clients
• Satisfaire les actionnaires
• Satisfaire les fournisseurs (surtout si le fournisseur se trouve en situation de monopole)
• Satisfaire les salariés de l’organisation
• Se renforcer face aux concurrents
• Evoluer dans un environnement changeant

Il faut choisir la bonne partie prenante à satisfaire car cela est dur à modifier par la suite

Choix stratégiques

Pour les choix stratégiques des managers, on utilise un outil : la matrice d’Ansoff. Elle propose 4 grands axes.

[pic 1]

Exemple :

• Pénétration de marché : Cas d’un ordinateur fixe, marché mature mais nécessité d’être encore présent
• Développement de marché : Cas de l’ordinateur portable, marché connu mais sur lequel on peut encore se développer
• Développement de produit : cas de l’Ipod, développement des anciens moyens d’écouter de la musique
• Diversification : Itunes pour Apple

Question 1. L’organisation a-t-elle une activité unique ?

Si oui, il s’agit d’une stratégie corporate de spécialisation

Si non, question 2.

Question 2. Est-elle sur une stratégie de satisfaction d’une nouvelle demande avec un produit existant ou d’une nouvelle offre pour une demande déjà existante ?

Si oui, il s’agit d’une stratégie corporate d’expansion

Si non, il s’agit d’une stratégie corporate de diversification

Question 3. Développe-t-elle des activités à l’international ?

Les orientations de développement stratégique : Le confortement

Carré rouge :

Il s’agit de la stratégie de confortement, appelé aussi spécialisation. Elle regroupe deux entités, celle de consolidation et la pénétration de marché.

La consolidation :

Consiste à protéger et à renforcer la position d ‘une organisation sur ses marchés actuels à partir de ses produits existants.

Il ne s’agit pas de l’immobilisme.

Cela peut se traduire par des efforts considérables en termes : d’innovation, d’adaptation et d’évolution des ressources et compétences.

Exemple : Mac Do rachète de nombreuses enseignes entre 1996 et 2001. Mac Do est spécialisé sur les marques de restauration rapide, et ont acheté des enseignes qui proposent des produits différents afin que bénéficier des revenus des produits « concurrents ». Il consolide leur position sur la restauration rapide.

 L’innovation peut porter sur le produit ou sur le processus de production.

Adaptation peut concerner une adaptation aux fournisseurs pour améliorer son efficacité.

L’évolution des ressources et compétence consiste à se focaliser sur les compétences à développer plus particulièrement pour répondre aux perspectives futures.

La consolidation peut passer par 5 éléments :  

• Elargissement du périmètre d’activité (Pampers, couche pour adolescent)
• Nouveaux produits (qui appartiennent au même champ de spécialisation)
• Nouvelles ressources
• Nouvelles compétences
• Innovations

Dans la consolidation, il faut retirer toutes les activités qui ne sont pas essentielles.

Toutes ces actions peuvent prendre beaucoup de temps et d’efforts à l’organisation.

La consolidation peut entrainer le retrait ou la restructuration de certaines activités (sauf en cas de lancement de l’activité) :  

• En fonction du cycle de vie du produit. Savoir se retirer au bon moment est crucial.
• La valeur des actifs ou des produits peut varier dans le temps. L’entreprise doit gérer clairement l’acquisition, la cession des actifs ou produits (ex : immobilier, matières premières)
• Lorsque l’entreprise doit établir des priorités
• Les parties prenantes peuvent provoquer des retraits

La consolidation peut aussi consister à maintenir les parts de marché actuelles : les organisations qui bénéficient de part de marché élevée disposent d’un avantage sur les concurrents (économie d’échelle, courbe d’expérience,…). Elles peuvent donc améliorer leur rentabilité, dégager des ressources pour la R&D et améliorer la qualité de service.

Inconvénient : une spécialisation trop poussée peut induire une certaine faiblesse vis-à-vis des concurrents, des grands groupes.

Le confortement de la position actuelle : la pénétration du marché

On considère que le marché n’est pas satisfait, soit que le marché est en fin de vie, pas intéressant ou trop petit.

Il s’agit d’accroitre sa part de marché par divers moyens (qualité), soit par l’innovation (Free avec son forfait à 2€) soit par une nouvelle approche marketing (Amazon).

Certains facteurs permettent d’expliquer la facilité de développer une politique de pénétration de marché.

Les facteurs sont :

• Le taux de croissance du marché. Il est plus facile pour une entreprise non dominante d’augmenter sa part de marché

• Les leaders sont souvent peu intéressés ou incapables de la faire
• La croissance externe est un bon moyen

• Le niveau de ressources peut empêcher une pénétration de marché (Amazon)
• L’arrogance des entreprises établies vis-à-vis des suiveurs peut permettre à ces derniers d’augmenter la part de marché (Free)

Deuxième carré.

Le développement de produit

• A partir des compétences existantes
• A partir de nouvelles compétences
• Au-delà des attentes actuelles

Les évolutions de l’environnement peuvent faire émerger une demande pour les produits ou services nouveaux aux dépens des positions établies. Or, le développement de produits est indispensable à la survie des organisations.

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