Stratégie D'entreprise

Cet article présente l’évolution des pratiques et de la pensée en stratégie depuis les années soixante. Deux principaux mouvements ont été distingués : une approche classique basée sur l’adaptation et le positionnement, et une autre basée sur l’intention stratégique.

La 1ère approche suppose une adaptation à l’environnement pour acquérir une position dominante et la défendre. Ce courant est basé sur deux étapes principales. D’une part est le SWOT, ce modèle propose une formalisation de la décision stratégique à travers l’analyse de l’environnement externe (les opportunités et les menaces), et la vie et le développement de l’entreprise (les faiblesses et les fortes). La base que constitue le SWOT a subi trois principales évolutions selon trois axes : le temps, l’espace et la concurrence. D’autre part l’avantage concurrentiel ; une fois les caractéristiques de l’environnement mises à jour, la question se posait de savoir comment l’entreprise peut prendre durablement un avantage sur ses concurrents, cette stratégie vise à la transformation permanente du jeu concurrentiel comme l’entreprise. Les consultants du BCG ont proposé des outils dont le plus célèbre est la matrice d’aide à la décision centrée sur l’effet d’expérience, qui consiste à figurer les activités d’une entreprise selon deux variables : la position concurrentielle sur la base de la part de marché relative et l’attractivité du secteur à travers l’évaluation du taux de croissance. Et parmi ces outils simples on trouve également le coût. Ces outils ont été critiqués de deux manières, la première critique constate que dans certaines conditions, ces deux critères sont insuffisants, voire aberrants. Et la deuxième critique constate qu’un concurrent peut être moins avancé en expérience, et pourtant plus performant en coût, grâce aux phénomènes de translation d’une part et d’accentuation d’autre part de la courbe d’expérience. Le BCG reconnaît alors que le coût n’est pas la seule logique concurrentielle dominante, mais qu’il existe d’autres sources d’avantage concurrentiel telle que la qualité et la technologie

Finalement, les deux premieres stratégies se rejoignent dans l’objectif d’effectuer des choix de positionnements produits-marchés et choisir un avantage concurrentiel. Dans le courant des années 80, M.E.Porter précise en premier lieu les modalités de l’analyse de l’environnement afin de comprendre avec précision les contours et les déterminants du jeu concurrentiel pour en identifier les facteurs de succès et le couple rentabilité-risque. En deuxième lieu, M.E.Porter présente les grandes formes de stratégies concurrentielles exclusives qui renvoient à trois principaux modes de création de la valeur : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation.

L’approche classique, qui est basée sur l’adaptation et le positionnement, a connu certaines insuffisances révélées du changement structurelle (la récession économique, l’accentuation de l’intensité concurrentielle et l’accélération de tous les cycles de vie). Parmi les limites de cette approche : l’avantage concurrentiel ne peut plus se concevoir comme une arme unique et absolue, critique de la segmentation et la fragmentation du marché, et le changement de l’idée de l’existence des formes génériques et prédéterminées

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