Contrôle de gestion et pilotage de la performance

Fiche de lecture

-Réaliser par : ban mex

Encadré par : Prof : Badreddine EL MOUTAQI

Fiche de lecture

Titre: contrôle de gestion et pilotage de la performance

Auteurs : François GIRAUD, olivier SAULPIC, Gérard NAULLEAU, Marie-Hélène DELMOND, pierre-Laurent BESCOS

Edition : 2 éme Edition

Collection : Gualino éditeur

Année de publication : 2005

Nombre des pages : 420

Résume :

Chapitre 1 : contrôle de gestion et pilotage de la performance

Le contrôle de gestion consiste à piloter l’atteinte de Résultats

-plus les facteurs extérieurs sont hostiles, plus le contrôle est difficile.

- La dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux grandes phases, phase de planification et phase de d’analyse des résultats

-dans la deuxième section de ce chapitre focalisent sur le processus de contrôle dans une organisation décentraliser  

Chapitre 2 :  définir et mesurer la performance organisationnelle

L’approche financier de la mesure de performance organisationnelle et basé sur un ensemble des indicateurs financiers comme les mesures comptables, les indicateurs traditionnels de rentabilité comme le ROI, ROE etc. …, autres indicateurs financiers sont utilisé pour la mesure de la performance comme le modelé de la valeur économique ajouté EVA

A cause des limites de l’approche financier et ces indicateurs, des indicateurs non financiers on était développé comme la pyramide de pont de Nemours, les leviers d’action.

Chapitre3 :  définir et mesurer la performance des entités des organisations

Ce chapitre analyse les systèmes de mesure de performance dans les organisations décentraliser, aussi montre le rôle de la mesure de performance locale qui nécessite la mise ne place d’un système de mesure de performance au niveau de l’entité.

Chapitre 4 : la démarche prévisionnelle

Ce chapitre discute les principes de la démarche prévisionnelle dans le contrôle de gestion.  Cette démarche et basé sur la recherche de plans d’actions cohérents avec l’objectif de performance le fait qui exige une planification qui constitue un support permettant aux managers de se projeter dans l’avenir.

Chapitre5 : le suivi et l’analyse de performance

Ce chapitre représente l’ensemble des méthodes et procédures de suivi et d’analyse de performance qui repose sur les écartes entre les objectifs et les réalisations, puis un diagnostic pour la détermination des sources de ces écartes.

l’observation d’un résultat trimestriel d’une division significativement inférieur aux prévisions doit déclencher une réaction de la part de la
direction de cette division et, le cas échéant, de la direction générale. Le modèle comptable retient le résultat comme mesure de la performance globale, ce modèle conduit à valoriser tous les écarts en unité monétaire. Il est de l’importance La mise en place d’un plan d’actions correctifs après l’évaluation des écarts

Chapitre6 : faut-il tuer le budget

Ce chapitre discute l’utilité et les limites de la planification. Considérée comme un instrument permettant de maîtriser l’avenir et d’organiser le changement, la planification n’élimine pas le risque. Elle est rapidement devenue l’objet de contradictions et de débats, soupçonnée d’introduire rigidité et pragmatisme dans les organisations. Les turbulences de l’environnement économique et politique ont accentué le sentiment d’une inadéquation des procédures formelles de prise de décision, qui constituent un obstacle au développement de la pensée stratégique.

Chapitre7 : les programmes d’amélioration de la performance

On peut regrouper les différents programmes en trois grandes familles :

-les programmes d’amélioration de la qualité, basé essentiellement sur les principes de roue de Deming (méthode PDCA) et les normes ISO et autres méthodes appelé les méthodes statistiques.

-les programmes d’amélioration de la productivité et de réduction des coûts, nombreuses approches existent comme la méthode de l’optimisation des processus

-les programmes de réorganisation et d’optimisation des processus (lean management , programmes centrés sur la seule amélioration
de l’efficacité opérationnelle. Comme Le concept de Business Process Reengineering (BPR), lean management et lean six sigma spécialement dans le secteur industriel.

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