La GIRH

Gestion des ressources humaines à l’international (GIRH)

Introduction : Qu’est ce que la GRH ?

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Les 4 grandes fonctions de la GRH :

• Optimisation de l’organisation du travail
• Renforcer les relations sociales
• Valoriser les compétences
• Réussir le changement

En quoi est-ce différent à l’international ???  → Interculturalité, mobilité …

1. Quand une entreprise s’internationalise quelles sont ses problématiques RH ?
2. Comment mettre en place une GIRH ?
3. Quelles sont les différentes formes de mobilité à l’international ?
4. Comment adapter les processus de recrutement, rémunération et formation à l’international ?

Toutes les entreprises sont concernées par la mondialisation et l’internationalisation de l’économie, aussi bien les PME que les TPE, ou les grandes entreprises et firmes.

L’exportation ou l’implantation à l’étranger est un moteur de développement, prise de marché, recrutement de nouveaux salariés.

Les clients, les fournisseurs, les partenaires et les investisseurs peuvent venir de différents pays et donc varient en permanence en fonction des différents cycles économiques.

L’entreprise s’adapte et n’a plus de frontières en ce qui concerne ses ventes, ses ressources, ses achats, ses capitaux, ses ressources humaines.

Dans un tel contexte, la GIRH prend donc tout son sens. Elle se pose à la fois dans les entreprises concernées par un développement géographique, ou celle qui visent des fusions ou acquisitions et qui intègrent donc des nouvelles entreprises au sein de leur groupe.

De ce fait, ce module présente la diversité des formes d’internationalisation, la spécificité des problématiques qui se posent aux ressources humaines à l’international et expose 3 domaines au cœur de la GIRH :

• La prise en compte de la composante culturelle
• La diversité des contrats et des profils
• Les choix en matière de recrutement, de rémunération et de formations spécifiques au contexte international

1. Positionnement de la GIRH : Quel contexte quelle problématique

1. Quelles sont les formes d’internationalisation ?

Pour comprendre les fondements et les enjeux de la GIRH il faut la relier au contexte de développement international de l’entreprise.

La diversité des pratiques de la GIRH vient des formes et modes d’internationalisation de l’entreprise.

Dans cette logique, il existe une très grande variété de forme structurelle, donc différents niveaux d’intégration à l’international.

Ces différentes formes peuvent ou non se succéder selon des choix stratégiques.

De ce fait les spécificités des entreprises multinationales s’identifié dans 4 grandes formes (Heenan et Permutter (1979) et Messemer et Shroter (1991) et Hilb (1991)

• Les Ethnocentriques

Privilégie le recrutement local sans mobilité international. Les postes clés du pays d’accueil sont données à des membres du siège de la maison mère. (Expatriés avec de gros avantages)

Exemple : IKEA (voir poly)

• Les Polycentriques

Elles forment localement les cadres dont elles ont besoin. Elles donnent une autonomie des filiales au niveau des RH. Les expatriés sont donc peu nombreux et les cadres dirigeants sont locaux.

Objectifs : Décentralisation totale des décisions et une intégration maximale au marché local. Les responsables RH locaux sont responsables de toutes les décisions RH.

Exemple : Xerox

• Les géocentriques

Intégration de plusieurs régions du monde dans un système global de prise de décisions. Interdépendance mondiale, toute personne qui est compétente peut occuper l’emploi qui lui convient.

La culture organisationnelle est forte avec une importante mobilité internationale

Décisions et processus de RH : centralisées au siège social à l’exception de certaines choses (la formation, entretien de fin d’année …)

• Les régiocentriques

Développement du recrutement local plutôt que l’expatriation

On peut faire appel aux compétences nationales, si le marché régional des RH est insuffisant ou inadapté au niveau de compétences.

Objectifs : meilleur gestion des relations entre le siège et les filiales, maîtriser ses coûts d’organisation.

Synthèse : Au sein du même groupe il peut exister plusieurs modèles selon les activités et les services commercialisés ou à la suite de fusion/acquisition.

Les modes d’internationalisation sont nombreux et le choix est large.

Exportation : explorer le marché sans y implanter des collaborateurs et le recours à des intermédiaires sur mise en place d’un service export, la RH est gérée au siège.

Filiales à l’étranger : création de succursales. Il faut décider de la proportion de personnes étrangères et locales. Un service RH limité peu apparaître si le nombre de salariés se justifie.

Création d’usine ou d’unité de production à l’étranger : la main d’œuvre peut être locale.

En conclusion, on peut croiser les formes d’entreprise à l’international et les modes de présence à l’étranger (cf. tableau page 2)

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