Stratégie internationalisation Salomon

STRATEGIE D’INTERNATIONALISATION : LE CAS SALOMON

QUESTIONS A DISCUTER :

1. Quels a été la modalité dominante de l’internationalisation de Salomon ?
2. Dégagez les axes de la stratégie de l’entreprise Salomon et son évolution.
3. Qu’est ce qui a déterminé le choix de l’Italie pour les délocalisations d’activités ? comment ces délocalisations ont-elles été opérées ?
4. Qu’est ce qui a déterminé le choix de la Roumanie pour les délocalisations d’activités ? comment ces délocalisations ont-elles été opérées ?
5. Quelles sont les principales divergences entre le management de l’allemand Adidas et celui de Salomon  suite au changement de l’actionnariat de l’entreprise.

En 1947, Georges Salomon ouvre à Annecy un petit atelier de scies à bois et de carres de ski. En quelques années, à force d’inventivité, l’entreprise s’impose d’abord comme leader mondial des fixations, avant de devenir leader mondial sur le marché global des équipements de sports d’hiver. La marque est maintenant reconnue à l’échelle de la planète, en bénéficiant d’un capital confiance remarquablement entretenu depuis des décennies. On peut identifier trois piliers à la stratégie de Salomon, l’innovation, le marketing et l’industrialisation :

- L’innovation. On parle en interne d’un «ADN » de l’innovation insufflé par le fondateur à ses équipes. C’est sur cet ADN que Salomon va bâtir sa croissance ininterrompue durant plus de soixante ans, de 1947 à 2007, avec des innovations aussi marquantes que la chaussure de ski à entrée arrière, le ski monocoque, la norme SNS en ski de fond, le bubble shaft sur les clubs de golf Taylor Made, la roue R6 de Mavic, etc. L’ADN de l’innovation est devenu une condition de survie dès le début des années 2000, avec la stagnation d’un marché du sport devenu mature et l’effet corollaire de la montée en puissance des marques de distributeurs. Pour assurer la capacité d’innovation, Salomon a toujours privilégié les ressources internes, avec le développement de ses propres moyens de R&D, notamment avec la création en 2001 du Salomon Design Center à Annecy, regroupant plus de 750 personnes contribuant à la création de l’offre sur plus de quatorze lignes de produits différentes.

 - Le marketing. Georges Salomon comprend rapidement que le soutien des sportifs et la proximité à leur milieu est à la fois un élément majeur de la stratégie marketing sur ce type de marché, et une source d’inspiration et de validation irremplaçable pour les innovations. L’intimité avec le milieu, et notamment les meilleurs dans chaque discipline, se traduira par de très nombreux partenariats (citons Émile Allais et Antoine Deneriaz pour le ski, Greg LeMond pour le cyclisme et Greg Norman pour le golf). Dès1961, les deux tiers des ventes sont réalisés en exportation grâce à un dynamique réseau d’importateurs et les États-Unis sont le premier marché de l’entreprise. Cette ouverture à l’exportation restera dominante pour représenter aujourd’hui plus de 90 % du  chiffre d’affaires du groupe. De son offre originelle d’un produit (la fixation de ski) sur un seul marché (le ski alpin), Salomon passe à une offre globale d’équipements de sport d’hiver (skis, chaussures, fixations, vêtements, accessoires) sur toutes les disciplines (ski alpin, ski de fond, snowboard ), puis il élargit son territoire « légitime » de la montagne aux sports d’été (randonnée, escalade, raid), pour enfin s’adresser à l’ensemble de sports de plein air (golf, vélo, skateboard , rollers, surf).

- L’industrialisation.  Dès l’origine, Georges Salomon comprend qu’une réelle innovation n’a d’intérêt qu’à deux conditions : a) si elle est réellement perçue par les clients comme améliorant leurs performances et la pratique de leur sport et b) si cette dernière est associée à des processus industriels innovants pour retarder son imitation par les concurrents L’accent sera donc toujours mis sur la conception simultanée de produits et de processus d’industrialisation originaux. Ainsi, en 1952, les machines automatiques mises au point par Georges Salomon permettent de produire les carres de ski en grande quantité. Quelques années plus tard, la chaussure avec entrée arrière est conçue avec ses coques en polyamide injectées sur presses horizontales, et ses chaussons coulés selon un procédé spécifique en mousse de polyuréthane. Le contexte dans lequel se déploient ces stratégies est celui d’une entreprise familiale, farouchement attachée à son autonomie, et dynamique en matière de croissance. De ces objectifs antagonistes, Georges Salomon tire une règle de management Georges Salomon tire une règle de management: les ressources étant limitées, on ne doit investir dans des activités industrielles que lorsque c’est véritablement nécessaire, c’est-à-dire lorsque l’on ne peut ne pas  trouver à l’extérieur une compétence similaire à la compétence interne. Un tel contexte a une influence directe sur la politique industrielle du groupe qui, dès la fin des années 1950, conçoit sa croissance avec un fort recours à la sous-traitance industrielle.

Au milieu des années 1970, Salomon sous-traite déjà 50 % de ses activités productives, tendance renforcée par les problèmes financiers que connaît l’entreprise à cette époque. Une croissance mal maîtrisée dans de nouvelles activités, ainsi que des taux de change défavorables, rendent l’entreprise Salomon risquée auprès des banques, qui lui refusent des financements additionnels. Les conflits sociaux qui en résultent en 1975 incitent Georges Salomon à ne pas développer des univers industriels trop lourds et à investir dans des moyens de production propres pour garder la maîtrise de l’industrialisation, tout en limitant au maximum le recrutement de main-d’œuvre et en refusant d’investir dans des technologies considérées comme hors du coeur de métier.

2. Le développement d’une compétence relationnelle

 Pendant près de cinquante ans, Salomon a développé une compétence spécifique dans le pilotage d’entreprises sous-traitantes, d’abord locales et proches (Haute-Savoie, Savoie et Monts du Lyonnais), puis européennes et géographiquement distantes (Italie, Roumanie en particulier). Le modèle de sous-traitance impulsé par l’entreprise est bien spécifique. Il ne s’agit ni d’une sous-traitance de spécialité (le donneur d’ordres ne dispose pas du savoir-faire pour réaliser le produit), ni d’une sous-traitance de capacité (le donneur d’ordres ne dispose pas des capacités pour réaliser certains travaux et prestations, du fait notamment de l’augmentation des commandes).

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