Commentaire du livre d'Eléonore Marbot: les DRH face au choc démographique

FICHE DE LECTURE

COMMENTAIRE DU LIVRE D’ELEONORE MARBOT

LES DRH FACE AU CHOC DEMOGRAPHIQUE

20, 40, 60…COMMENT LES FAIRE TRAVAILLER ENSEMBLE

SOMMAIRE

1 Biographie de l’auteur 3

2 Postulats 3

3 Hypothèses 3

4 Démonstration 4

5 Résumé de l’ouvrage 4

5.1 Introduction 4

5.2 Partie I : Evolution sociétale et vieillissement, une dynamique à reconsidérer 5

5.2.1 Chapitre I : Le Baby-boom ou la révolution silencieuse 5

5.2.1.1 La révolution démographique 5

5.2.1.2 La révolution sociologique 5

5.2.1.3 La révolution économique 7

5.2.1.4 La révolution organisationnelle 8

5.2.2 Chapitre II : Le vieillissement : déclin ou développement ? 9

5.2.2.1 Vieillissement incontestable du corps et vieillissement contesté de la population 9

5.2.2.2 Le vieillissement : un déclin biologique inéluctable ? 10

5.2.2.3 Nouvelle perception du vieillissement : essai de rationalisation par les cycles de vie 11

5.2.3 Chapitre III : De l’âge biologique à l’âge complexe 12

5.2.3.1 L’âge : un concept multidimensionnel 12

5.2.3.2 Définir les juniors et les seniors 13

5.3 Partie II : De l’exclusion des âges extrêmes par l’entreprise à leur réintégration 15

5.3.1 Chapitre IV : Les âges de la vie au travail 15

5.3.1.1 Structuration des âges de la vie par l’entreprise taylorienne 15

5.3.1.2 L’exclusion des âges extrêmes par l’entreprise postindustrielle 17

5.3.1.3 Des stéréotypes répandus chez les juniors et les seniors 18

5.3.2 Chapitre V : Le sentiment de fin de vie professionnelle ou comment dépasser les barrières de l’âge 20

5.3.2.1 Réintroduire tous les âges au travail 20

5.3.2.2 Allonger la vie professionnelle et éviter le sentiment précoce de fin de vie professionnelle. 21

5.3.2.3 Le sentiment d’insertion dans la vie professionnelle. 23

5.3.3 Chapitre V : Des pratiques d’entreprises innovantes 24

5.3.3.1 Une gestion des départs 24

5.3.3.2 La gestion des recrutements, des carrières et des compétences 25

5.3.3.3 La formation 26

5.3.3.4 La rémunération 26

5.3.3.5 Les conditions de travail 26

5.3.3.6 La sensibilisation du management 27

5.4 Conclusion 27

6 Principales conclusions 27

7 Discussion et critique 28

8 Actualité de la question 28

9 Bibliographie complémentaire 29

1 Biographie de l’auteur

Maître de conférence à la Chaire Administration et Gestion du Personnel du Conservatoire national des Arts et Métiers, Eléonore Marbot est également formatrice et intervenante à l’ESSEC sur la gestion des carrières et l’évaluation.

Elle est titulaire d’un Doctorat en Sciences de Gestion, et a réalisé sa thèse, "Le sentiment de fin de vie professionnelle : définition, mesure et déterminants", sous la direction de Jean Marie Peretti.

Outre « Les DRH face au choc démographique », elle a publié, avec la collaboration de Jean-Marie PERETTI, « Les Seniors dans l’entreprise », Village mondial, 10/2004.

2 Postulats

Face au vieillissement de la population et à la pénurie de main-d’œuvre qui se profile, la gestion des âges est en train de devenir un enjeu crucial pour les entreprise.

La faiblesse persistante du taux d’emploi des seniors en France a longtemps reposé sur une illusion collective, selon laquelle un retrait précoce des plus de 55 ans était le prix à payer pour une insertion plus facile des moins de 25 ans. Les statistiques de l’emploi sont pourtant venues démontrer cette idée préconçue.

En outre, afin de pouvoir faire face au chômage, et répondre à une attente des entreprises qui favorisent le recrutement des jeunes fortement diplômés, les juniors entrent de plus en plus tard sur le marché du travail.

L’effort pour remonter le taux d’emploi des âges extrêmes doit d’abord passer par une remise en cause et une communication sur les stéréotypes liés aux salariés jeunes et âgés.

Ensuite, l’allongement de la vie professionnelle implique une modification de toutes les pratiques ressources humaines.

3 Hypothèses

La gestion des âges pourrait se définir comme étant le soutien de l’employabilité et le maintien d’une main-d’œuvre qualifiée, motivée et en bonne santé.

Si les entreprises veulent fidéliser les juniors, alors, elles devront faciliter leur intégration en mettant en place des procédures qui sensibiliseront tous les acteurs à l’étape de l’intégration : Etablir un processus d’intégration, favoriser la prise de risque, sensibiliser les managers à leur rôle dans l’intégration du jeune, répondre aux attentes des jeunes en terme d’intérêt de l’emploi, de contrats de travail, de protection sociale, d’autonomie et de responsabilité.

Pour allonger la vie professionnelle des seniors, les entreprises devront veiller à ne pas faire

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