Cas d'entreprise Telemarket

1- Identifiez le domaine d’activité stratégique (DAS) sur lequel Telemarket exerce son activité.

Ce travail vise à ce que l’étudiant s’approprie la définition donnée dans les documents ressource et l’applique à une situation concrète. Cette étape est indispensable car le reste de l’étude portera sur le diagnostic stratégique de ce DAS. Connaître le DAS permet de circonscrire l’étendue du diagnostic stratégique auquel il faut procéder.

Un rappel est fait pour qu’il y ait bien une distinction entre la segmentation stratégique (DAS) et la segmentation marketing.

Le domaine d’activité stratégique (DAS) est un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer des ressources et qui correspond à une combinaison spécifique des facteurs clés de succès.

Dans le cas présenté, Telemarket est présent sur un seul DAS : la grande distribution.

Remarque : Telemarket est présent sur un seul segment stratégique, la grande distribution, mais, en proposant des produits alimentaires et non alimentaires sur du haut de gamme et sur du discount, l’entreprise est présente sur plusieurs segments de marché.

2- Procédez à un diagnostic stratégique externe de Telemarket :

a. En vous aidant des travaux de Mickaël PORTER, dégagez les menaces et les opportunités du DAS.

Le schéma des 5 forces de l’intensité concurrentielle de Porter est un outil de diagnostic stratégique externe pertinent pour analyser un DAS. Chaque catégorie est reprise à partir du document ressource puis appliquée au cas de Telemarket.

Forces

Application à Telemarket

La rivalité entre firmes existantes

Que ce soit de la vente en ligne ou en grande surface, la clientèle visée par les entreprises est la même. La concurrence existe donc sur deux plans : entre cybermarchands et entre telemarket et les grandes surfaces.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Il n’existe que 5 centrales d’achat en France. Elles sont puissantes. Il est difficile de pouvoir leur imposer des conditions d’achat.

Le pouvoir de négociation des clients

Les clients sont les consommateurs. Comme le dit Roland Coutas, le marché est vaste et encore au début de sa phase de croissance. C’est donc à Telemarket que revient la tâche de convaincre la multitude de clients potentiels et actuels que son modèle est satisfaisant en terme de qualité et de prix.

La menace de nouveaux entrants

D’une part, le marché est suffisamment vaste pour accueillir de nouveaux concurrents. D’autre part, pour entrer sur le marché, une organisation complexe et des investissements lourds sont nécessaires. Cela limite les risques d’entrée de concurrents sur le marché. Les firmes déjà présentes bénéficient d’un avantage concurrentiel certain. Toutefois, Intermarché vient rejoindre les quatre autres cybermarchands déjà présents : Ooshop, Auchandirect, Houra et Telemarket.

La menace de produits de substitution

La vente en ligne puis la livraison à domicile dans le domaine de la grande distribution est un service. Les grandes surfaces ne sont pas considérées comme des services de substitution, mais comme des concurrents directs.

b. En utilisant la méthode PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise.

La méthode PESTEL est un outil de diagnostic stratégique externe pertinent pour analyser le macro environnement d’une entreprise. L’acronyme PESTEL est un outil mémo technique. Chaque lettre correspond à un thème. Chaque thème est repris et appliqué au cas de Telemarket.

Attention ! Toutes les réponses ne sont pas données dans le cas. L’étudiant doit faire appel à sa culture générale. Il s’agit vraiment d’adopter une démarche de veille stratégique globale. Il faut penser à tout. Les réponses peuvent être très variées, l’essentiel est qu’elles soient liées à la situation de Telemarket.

Le diagnostic stratégique ne doit pas se limiter au secteur d’activité. D’autres paramètres peuvent venir influencer le choix d’une stratégie. Le diagnostic doit faire ressortir les paramètres pertinents.

Catégorie

Application à Telemarket

P

L’environnement politique

Plusieurs réformes sont actuellement engagées par les Pouvoirs Publics tant sur le plan économique (loi TEPA, modernisation de l’économie) que social (assouplissement des 35h, protection sociale)

E

L’environnement économique

La France traverse une phase économique difficile caractérisée par un taux de croissance faible. Les Français sont inquiets du niveau de leur pouvoir d’achat.

S

L’environnement social

La vente en ligne de prestations de tourisme ou de loisirs est entrée dans les mœurs en France. Mais l’achat sur Internet de produits alimentaires est encore peu répandu.

Toutefois, des internautes, hors de Paris, consultent souvent le site Telemarket. Une clientèle provinciale apparaît.

T

L’environnement technologique

Le haut débit en France se démocratise. Le taux d’équipement est en hausse : + 34 %, soit 12,7 millions d’abonnés fin 2006. cela augmente le nombre de clients potentiels.

E

L’environnement écologique

Les consommateurs économisent carburants et sacs en plastique s’ils se font livrer chez eux.

L

L’environnement légal

- La CNIL oblige depuis 1978 à déclarer des fichiers informatisés nominatifs.

- La loi du 13 mars 2000 reconnaît la signature électronique comme une preuve parfaite.

- La loi Galland a été réformée en 2005. Son objectif est de définir de nouvelles règles pour tendre vers

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