Cas d'Entreprise Accentel

1) Accentel est né de la fusion de l’entreprise netel et de l’entreprise américaine accent. L’objectif stratégique de cette opération est de constituer un groupe spécialisé dans les infrastructures de télécommunication.

Conformément à l’analyse développée par Chandler, le président du nouveau groupe met en place une organisation centralisée et hiérarchisée qui peut s’apparenter à une structure fonctionnelle.

2) Le marché des télécommunications sur lequel est présent accentel est en pleine mutation. Au niveau de l’environnement global, l’octroi de nouvelles licences UMTS offrent d’importantes perspectives de développement. De nouveaux marchés asiatiques sont en pleine croissance.

Au niveau concurrentiel on observe une concentration importante qui joue sur la baisse des prix. Les nouveaux entrants se positionnent sur les nouveaux marchés en croissance prenant des parts de marchés à Accentel. Ses forces concurrentielles (PORTER) constituent des menaces pour la société

3) La principale difficulté est de faire travailler ensemble les deux sociétés. Au-delà des conflits de personnes on constate qu’il s’agit d’une incompatibilité de cultures incarnées par les dirigeants. D’un côté une culture d’entreprise « à la française » qui se manifeste par une crainte d’incertitude. De l’autre côté un management à l’américaine : réactif, prise de décisions rapide, peu hiérarchisé.

La première culture engendre naturellement une structure centralisée et un organigramme composée de multiples échelons hiérarchiques.

La seconde culture engendre une structure souple, décentralisée et un organigramme plus plat.

L’impossibilité de fusionner les cultures rend cette fusion inefficace et revient à additionner deux entités sans créer de synergie.

4) Accentel a choisi une structure assez centralisée inspirée de la culture à la française inspirée par le président de la société. Or son environnement est en pleine mutation en raison des changements technologiques et de l’arrivé de nouveaux concurrents.

Compte tenu de cet environnement instable et incertain, il convient de choisir une structure organique, or une structure mécanique a été retenue : l’entreprise fait des choix inverses aux préconisations de Laurence et Lorsch. En effet, ces deux acteurs affirment que plus l’environnement est instable plus l’entreprise doit, d’une part, différencier ses activités pour profiter des opportunités de marché et d’autre part intégrer son management afin de conserver une cohésion à l’ensemble de la structure. La direction d’Accentel a fait le choix inverse c’est-à-dire un recentrage des activités et la mise en place d’une direction bicéphale.

Il y a donc clairement incohérence entre l’évolution de l’environnement et les configurations structurelles retenues.

L’observation de la structure retenue par SIEMENS confirme cette incohérence.

5) La nouvelle équipe de direction essaye de prendre en compte l’environnement et les besoins exprimés par ses clients. Elle organise l’activité autour de 4 pôles :

- Les infrastructures

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