Adm 1002 - entreprise Maynard

1. Quelle est la nature des situations problématiques qu’expose ce cas ?

L’entreprise Maynard Limitée rencontre quelques problématiques, que ce soit au niveau stratégique, administratif ou opérationnel et toutes les problématiques sont reliées de près ou de loin à des problèmes de contrôle au sein de l’entreprise. J’ai relevé, les difficultés qui selon moi, devrait être réglées en priorité.

Stratégique

Tout d’abord, il est mentionné que l’état des lieux est en décrépitude et que cela rend la visite des locaux de Maynard Limitée déplaisante pour la clientèle. « Certains clients et fournisseurs ont rapporté à Pierre qu’à cause des équipements, des comptoirs et des étagères vétustes et insalubres, ainsi que de l’aménagement hétéroclite et non ergonomique, l’expérience de magasinage chez Maynard limitée est plutôt désagréable » (Derossi, 2009, p. 2).

Administratif

Bien que l’entreprise éprouve des difficultés à différent niveau, aucune initiative ou analyse n’est faite pour améliorer la situation par les membres de gestion. Même que si les employés proposent des idées innovantes, elles sont rejetées sans aucune considération. « Pierre comprend que les initiatives créatrices ne sont ni encouragées ni sollicitées, les directeurs se complaisant, dans une certaine léthargie, à dupliquer les mêmes stratégies, année après année, sans innovation » (Derossi, 2009, p. 7). « Voyant les ventes baisser, Pierre suggère de bâtir une proposition type avec les produits de la compagnie qui représentent le meilleur potentiel d’exportation. Encore là, son initiative est désapprouvée et il reçoit la directive de s’en tenir à ne rien faire » (Derossi, 2009, p. 6). Sans compter que madame Morenz est dégradante et fait des menaces envers les employés qui deviennent même du harcèlement psychologique. « Mme Morenz, apprenant la chose, l’apostrophe devant tout le monde en lui disant qu’elle peut le mettre à la porte quand bon lui semble » (Derossi, 2009, p. 8). « Ce n’est pas la première fois qu’il (Pierre) songe à déposer une plainte pour abus de pouvoir qui s’est détérioré en harcèlement psychologique » (Derossi, 2009, p. 8). En conséquence, les employés se plaignent d’un mauvais climat de travail. « Beaucoup d’employés sont insatisfaits du climat de travail qui règne et du fait qu’il leur soit difficile d’apporter  des changements dans leur poste de travail » (Derossi, 2009, p. 3).

Le plus préoccupant, c’est que le président ne semble avoir aucune idée des problèmes de l’entreprise. Il est complètement absent dans la gestion de l’organisation et laisse les membres de la direction diriger comme bon leur semble. «Bien que le président ait, dans l’organigramme, une position hiérarchique en évidence, son style de direction est plutôt effacé. L’axe décisionnel converge surtout entre la directrice générale adjointe, Mme Boisvert, qui est en liaison avec la directrice des ventes, Mme Morenz » (Derossi, 2009, p. 3). De plus, il n’y a aucun leadership autant des subordonnées que du président.

Opérationnel

Parallèlement, il semble difficile d’acquérir une expertise et une bonne compétence de la part des subordonnées et des employés. « En raison d’un haut taux de roulement du personnel subordonné, elle a de la difficulté à se renouveler » (Derossi, 2009, p. 3). « Le salaire moyen est très faible, le processus de formation est non structuré, ce qui fait que la compétence de plusieurs laisse réellement à désirer » (Derossi, 2009, p. 3).

2. Quelles sont les causes et les conséquences des situations problématiques que présente ce cas?

Au niveau stratégique, le problème est qu’au fil des années, l’entreprise a vécu une croissance des ventes et que les activités dans le magasin ont évolué, sans que jamais les modifications à l’environnement n’aient été effectuées pour s’y adapter. Autant l’environnement du magasin que la façon de travailler n’ont subi de changement. Pourtant, « la stratégie formelle doit être réévaluée en permanence du fait de l’instabilité de l’environnement » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 166). Alors même que l’entreprise a pris de l’expansion avec les années, le magasin n’a pas été adapté convenablement à la nouvelle réalité. Ce qui a comme conséquence de compromettre la sécurité des employés, à une diminution d’efficacité de production, une mauvaise image perçue par la clientèle et tout ceci contribue à une diminution des ventes.

Au niveau administratif, nous remarquons que les gestionnaires semblent être réfractaires au changement et à toute innovation. On constate un manque d’ouverture à toute initiative ce qui, au final, contribue à la diminution des ventes. Il n’y a aucune communication entre les membres de la hiérarchie ainsi qu’entre la hiérarchie et les employés. Aucun chef n’est présent au sein de l’entreprise pour motiver les employés et pour « unifier la diversité, à polariser les énergies et à faire converger les efforts vers la réalisation des objectifs organisationnels » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 335).

Également, le manque d’ouverture de la gestion contribue à une mauvaise ambiance au travail et une démotivation des employés. Pour que les employés puissent être motivé « il faut (…) que la direction de l’entreprise réussisse à la fois à créer un véritable esprit d’équipe, à réunir les efforts individuels en un effort commun et à façonner un milieu de travail stimulant » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 283). Mais chez Maynard Limité la direction fait connaître sans cesse leur insatisfaction du travail fait par les employés, et ce, souvent en public. Ce qui traduit le non-respect des employés, sans compter le harcèlement psychologique et les menaces.

         Au niveau opérationnel, on remarque que la formation est non structurée, presque absente, le salaire est faible et il y a un haut taux de roulement. Ce qui amène une méconnaissance des attentes de la direction envers leurs employés et un coût élevé de formation.

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3. Quelles sont les solutions à adopter pour résoudre les situations problématiques que présente ce cas ?

En premier lieu, au niveau administratif, il y a une grande lacune au sein de Maynard Limitée concernant l’autorité. Pour arriver « à informer, à mobiliser, à guider et à convaincre les personnes qui contribueront à l’exécution des programmes » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 308) il faut que le président prenne sa place de leader au sein de l’entreprise. Il doit avoir une approche d’un leadership transformationnel qui « a pour souci premier de transformer les membres en les sensibilisant à l’importance des tâches qu’ils ont à effectuer et en les amenant à voir des horizons qui dépassent les seuls intérêts individuels et les réalités actuelles, pour ultimement endosser les buts et les objectifs de l’entreprise » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p. 319). Car il est primordial que les gestionnaires s’engagent dans le processus de changement.

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