Stratégie d'entreprise

Thème 1 : La réalisation du diagnostic stratégique

Cas 1 ESSILOR :

Q1 : L’analyse de l’environnement pour le groupe ESSILOR doit permettre de comprendre les opportunités et les menaces (environnement externe) auxquelles elle doit faire face.

Opportunités :

• Le nombre de personnes ayant des problèmes de vue et les corrigeant est grandissant. (augmentation de la clientèle)
• Le chiffre d’affaires du secteur de l’optique en Europe est en croissance significative de + 4 %.
• La possibilité de s’implanter dans les pays émergeants.

Menaces :

• Suite à la nouvelle donne réglementaire en France et au plafonnement du remboursement des lunettes, le marché français a perdu 20 %.
• Essilor a plusieurs concurrents de poids : Bausch & Lomb, Carl Zeiss AG, Hoya corporation.
• La concurrence mondiale est de plus en plus difficile, tel le groupe japonais Hoya produit des verres correcteurs et progressifs.
• Développement des opérations  au laser ce qui  baisse la vente de lunettes et de lentilles.

Q2 : L’analyse interne de l’entreprise consiste à répertorier  les forces et faiblesses dont elle dispose (environnement interne).

Forces :

• L’entreprise dispose de 33 usines de production, 16 centres de distribution et 490 laboratoires de prescription (grande capacité de production).
• L’entreprise compte plus de 58 000 collaborateurs.
• L’entreprise propose des produits adaptés à tous les budgets. (Gamme assez large)
• Investissement important (188 millions d’€ investis dans la recherche).
• Entreprise présente dans plus de 100 pays.
• Leader sur le marché (Avec 37 % du marché mondial des verres et lentilles en 2013 et 22 % de l’optique sans prescription).

Faiblesses :

• /

Q3 : Une fois les analyses interne et externe faites, on peut identifier  les directions stratégiques et les objectifs clairs de l’entreprise.

Q4 : La stratégie du groupe Essilor et de réduire le coût de revient (prix de vente = coût de revient (coût de fabrication) + marge).  Se développer dans les pays en voie de développement. Continuer l’investissement.

Cas 2 MONOPRIX et ses FCS :

Q1 : Les facteurs clés de succès identifiables dans le secteur de la distribution sont :

• La qualité des produits
• Les prix
• Les différentes gammes de produits (alimentation, cosmétiques, textiles)
• Les marques
• La proximité
• L’image de l’enseigne

Q2 : Monoprix dispose d’un avantage concurrentiel dans ce secteur car ce magasin propose différentes gammes de produits (alimentation, cosmétiques, textiles), Monoprix se développe dans des zones à fort trafic, comme les gares. La proximité est en essor (elle est là où est le client). L’image de marque. Elle fait de la différenciation.  

[Diversification synergétique (lien entre les activités) / diversification conglomérale (aucun lien entre les activités pour se protéger en cas de chute dans un domaine)]

Q3 : Non car l’avantage concurrentiel va susciter des jalousies, les concurrents vont tout faire pour développer l’avantage concurrentiel.  Un avantage concurrentiel pousse les concurrents à venir sur le marché. Il est difficile à le conserver. L’avantage de Monoprix s’effrite, Carrefour Market riposte (hausse de qualité et proximité), il utilise la stratégie d’alignement.

Q4 : le diagnostic stratégique permet de d’anticiper les évolutions de marché, le prévoir, le manipuler (réagir face à l’environnement). Etre en avance sur le marché. Il est bien de mieux connaitre son entreprise à l’aide du diagnostic interne pour développer ses forces et limiter ses faiblesses. Bien mener son diagnostic permet de retarder la perte de l’avantage concurrentiel.

Cas 3 UNILEVER et la détermination des DAS :

Q1 : les 3 DAS du groupe UNILEVER sont : l’alimentation, les produits d’entretiens et les produits cosmétiques.

Q2 : Lorsque l’entreprise a plusieurs DAS, elle doit mener les diagnostics stratégiques tant au niveau de chaque DAS qu’au niveau global. Il faut s’assurer de la cohérence et de la pertinence entre la stratégie globale et les stratégies de domaines pour que cela ailles dans le même sens.  Il faut comprendre les DAS assurer les stratégies et s’assurer de  cette concordance.  

Q3 : il n’y a qu’un DAS donc qu’une seule stratégie.

THÈME 2. Diagnostic stratégique externe

Cas 1. Les forces de la concurrence

Q1 : les forces de la concurrence mises en évidence par Michael Porter sont :

• Menaces de nouveaux entrants
• Intensité concurrentielle
• Pouvoir de négociation des fournisseurs
• Pouvoir de négociation des clients
• Menace de produits de substitution
• Etat

Q2 : une entreprise doit identifier ses forces afin d'analyser le marché et trouver comment agir pour optimiser son avantage concurrentiel. Ils permettent d’identifier les axes à améliorer. S’approprier de la valeur créée,  des parts de marché.

Q3 : la concurrence est forte. La rivalité et l’intensité concurrentielle est grandissante sur le marché des pièces automobiles. Il y a une guerre des prix entre les entreprises qui veulent croitre sur le marché. Innovation dans les services, la proximité avec la clientèle.

Q4 : le marché des pièces automobiles connaît une guerre des prix et bénéficie de l’essor de celui des voitures d’occasion.  Avec internet, les prix sont 40 à 60 % moins cher que chez un constructeur. De plus, il y a les centres auto et les enseignes de réparation rapide (ex. : Feu Vert, Norauto) qui ont su élargir la gamme de leurs prestations et prendre des parts de marché. Le nombre d’entreprise présentent sur le marché (constructeurs automobiles, entreprises de ventes en lignes, centres autos etc.), le niveau des prix (montée en flèche des sites de ventes en ligne, les grandes structures qui ont des centrales d’achats), la standardisation des biens provoque la concurrence.

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