L'entreprise JEGERE

L’entreprise JEGERE emploie 210 salariés dont 108 comptables et 29 conseillers. Centre de gestion agréé par l’administration fiscale, elle fait partie d’un important réseau national (109 centres, 10 000 salariés, 250 000 entreprises adhérentes), spécialisé dans la comptabilité et l’accompagnement des entreprises agricoles. Celles-ci constituent son marché le plus ancien et le plus important. Longtemps caractérisé par sa stabilité, ce marché se réduit et se transforme sous l’effet des politiques agricoles française et européenne (rationalisation et exigences nouvelles : protection de l’environnement, du consommateur, traçabilité des produits). Ces transformations affectent la taille et le régime des exploitations, multiplient les problèmes de transmission, de cession, de gestion de l’emploi et modifient le profil de ses exploitants. Le centre a déjà largement diversifié son activité et pénétré d’autres marchés : artisans, commerçants, et plus récemment professions médicales indépendantes. Chacun de ces marchés requérant des compétences spécifiques, les embauches se sont multipliées. Mais la réduction du marché agricole, anticipée par le dirigeant, n’a pas été aussi rapide que prévu et a contraint le centre à développer la polyvalence de ses comptables afin d’assurer une meilleure allocation de ses ressources humaines.

Au sein d’une structure aplatie, comptables et conseillers travaillent en équipes autonomes autour d’un responsable de marché (agricole, artisan, conseil), dans des agences au plus près des 4000 adhérents du département. Recrutés par vagues en fonction des besoins, les comptables ont des diplômes qui vont du CAP-BEP pour les plus anciens au Bac +4 pour les plus jeunes, en passant par les Bac et BTS (années 1980). Leurs rémunérations évoluent en fonction de l’ancienneté. Il existe donc une forte disparité entre les rémunérations des « anciens » cumulant les acquis de l’ancienneté et celles des « jeunes» qui souhaitent une évolution salariale plus rapide. Quant aux conseillers (ingénieurs agricoles, spécialistes en fiscalité, droit des affaires, gestion de patrimoine, informatique), ils bénéficient de rémunérations attractives, car liées aux performances.

Afin de « rémunérer les gens en fonction de ce qu‘ils font», le centre décide alors de réviser les grilles de rémunération. S’il y a consensus sur ce principe, la DRH se heurte rapidement à un problème de mesure et d’étalonnage : sait-on ce que «font» les gens et comment ? Sur quelles bases fonder de nouvelles règles de rémunération ? Qu’attend-on des comptables, en termes de résultats ? Les descriptions d’emplois existantes, bien qu’elles aient été revues, sont jugées « trop statiques » pour un métier en évolution et la procédure d’évaluation mise en oeuvre reste sommaire. Elle repose sur une échelle à quatre niveaux. Aux deux extrêmes : «je ne sais pas faire », « je maîtrise parfaitement » ; entre deux, «j’ai des bases, mais j’ai besoin de les consolider par la théorie», «j’ai les bases théoriques, mais j’ai besoin de les consolider par la pratique ». Cette échelle rend compte des différences entre les deux classes d’âges : des anciens, fidèles et expérimentés, mais parfois en limite de compétences et peu polyvalents; des jeunes diplômés capables d’évoluer, mais peu fidèles et impatients. Elle ne permet pas de fonder une politique de rémunération.

Pour la DRH sensibilisée à la notion de compétence par une formation à la GPEC, la révision des règles de rémunération doit s’intégrer dans une réflexion plus globale sur le fonctionnement organisationnel et son adaptation aux évolutions environnementales. Les besoins du marché évoluent, les technologies transforment les façons de travailler, la concurrence s’intensifie avec les cabinets d’experts-comptables. Aussi convient-il d’anticiper les évolutions du métier de comptable et de repenser les modes de management. Plus globalement redéfinir les modalités de rémunération doit permettre d’introduire un « nouveau code social», passant d’une administration du personnel à une véritable gestion des ressources humaines, partagée avec les managers favorisant le développement professionnel des salariés ainsi qu’une culture du résultat.

Mais la DRH se heurte rapidement à l’impossibilité d’organiser la mobilité dans une structure aplatie: Elle envisage alors une mobilité à l’échelle du réseau et constate une hétérogénéité très forte : chaque centre nomme et définit ses emplois, les hiérarchise et les rémunère comme il l’entend. Les exigences à l’égard d’un comptable débutant dans tel centre peuvent quasiment équivaloir à celle d’un comptable expérimenté dans tel autre. Le cœur de métier n’est guère défini, si ce n’est par les savoir-faire attachés à un niveau de diplôme. La mobilité à l’échelle du réseau se révèle impossible en l’état. Aux problèmes de gestion d’une pyramide des âges vieillissante s’ajoutent des départs de jeunes comptables faute de perspectives d’évolution. En outre, le développement de certains centres est freiné par le manque d’organisation et l’accroissement incontrôlé des coûts salariaux. C’est donc l’ensemble du réseau qu’il convient de fédérer, en uniformisant ses modes de gestion.

A ce stade de la réflexion, la démarche compétence va prendre une dimension stratégique et se développer au niveau national, impliquant d’autres centres. Le comité national du réseau s’inquiète en effet : un projet de loi, visant à unifier la profession comptable et à imposer aux centres un quota d’experts comptables fait peser une menace sur leur autonomie. Ce projet sans cesse ajourné pourrait faire passer les centres sous la coupe des experts comptables. Pour contrer cette menace, le centre avait déjà développé une politique de formation ambitieuse et coûteuse, mais elle n’a guère porté ses fruits, en raison des barrières d’accès à la profession d’expert-comptable : taux d’échec élevé au diplôme, permettant l’accès au stage d’expert-comptable mais surtout impossibilité de faire ce stage au sein du réseau. Les cabinets d’expertise comptable étant seuls habilités à proposer un stage, ils ont refusé ou débauché les candidats du centre. Sur onze candidats, le centre n’a pu en retenir que trois, toujours en attente d’un stage. L’échec de cette stratégie volontariste de formation a renforcé l’image négative de «parent pauvre de la comptabilité» que les comptables des centres ont d’eux-mêmes.

Pour le comité national, il est donc plus que temps de fédérer l’ensemble des centres

...