La boule bleue - analyse stratégique

Présentation de l’entreprise

Identifiez la vision et l’intention stratégique portées par les dirigeants de la “Boule Bleue”

Vision stratégique

= représentation du futur que le dirigeant se fait de son entreprise

 : trouver un équilibre entre idéologie & projection

• idéologie

• raison d’être : préserver et étendre la culture de la pétanque
• valeurs fondamentales : artisanat, entreprise familiale, valorisation du client “créer, mettre au point et fabriquer votre boule, celle qui s’accorde à votre personnalité”  

• projection

• objectifs : étendre son activité pour améliorer l’accessibilité de ce sport
• description : extension de marché à l’international, site internet

intention stratégique : comment parvenir à mettre en place notre vision stratégique en fonction des ressources de l’organisation ?

=> spécialisation & différenciation

SPÉCIALISATION

L’entreprise concentre toutes ses ressources sur un domaine d’activité stratégique unique dans une logique d’expertise. La Boule Bleue a créé une dynamique autour du marché des boules de pétanque. Elle maîtrise son savoir, son marché et elle capitalise en expérience en gardant ainsi un temps d’avance.

C’est une démarche de sentier (NELSON & WINTER) : La Boule bleue possède des compétences qu’elle doit développer au fur et à mesure des évolutions technologiques et de marché. Cette démarche lui permet de pouvoir offrir une offre de référence sur le marché et d’acquérir un avantage concurrentiel.

Pour que sa stratégie de spécialisation fonctionne elle doit maîtriser ses compétences clés :

• être positionné sur les bonnes étapes de la chaîne de valeur
• etre capable de faire évoluer ses compétences et ses ressources (=adopter la théorie du Red Queen Effect en étant un acteur proactif)

Il est aussi nécessaire d'être certain que la demande est solvable et que le secteur est en croissance.

Selon ANSOFF, il existe 3 axes de spécialisation (Matrice d’ANSOFF) :

• pénétration de marché : conquérir des parts de marché grâce à l’extension de sa clientèle ou à l’intensification de ses ventes auprès de sa clientèle

La Boule a changé ses moyens de distribution en proposant à ses clients la vente en ligne

60% de la production s’écoule sur internet

• extension des produits : développer de nouveaux produits/services

Pas le cas ici

• extension des marchés : vendre ses produits actuels sur un autre marché que son marché traditionnel

nouveau segment de clientèle : les entreprises avec les évènement de team building, les jeunes & femmes

nouvelle zone géographique :  se développer à l’international.

elle exporte “15% de sa production aux Etats-Unis, en Afrique, et jusqu’en Australie et au Japon”

DIFFÉRENCIATION

La Boule Bleue a aussi mis en place une stratégie de différenciation (PORTER : Raisonnement à partir de la valeur) par le haut avec une approche industrielle (étude sur le produit lui-même) : ils ont voulu valoriser leur produit et il fallait que les clients soient prêts à payer plus cher.

C’est pourquoi ils ont décidé de proposer des boules de pétanque personnalisables. Ici avec cette possibilité, c’est la valeur “d’estime” qui est valorisée. Le client est fier d’avoir des boules de pétanque inimitables et propres à lui.

Cette stratégie permet à La Boule Bleue de se démarquer de l’offre standard car son produit est perçu comme singulier.

Diagnostic externe :

Analyse Microenvironnement : Outil Forces concurrentielles de Porter (forces et faiblesses externes) : Est ce que tu peux me surligner ce que tu veux afficher sur le diapo (en mots clés et/ou icones) stppp

Grâce à l’outil des 5 forces de Porter, nous pouvons relever les éléments sur lesquels l’entreprise La Boule Bleue doit prêter attention dans son microenvironnement :

• Au regard des forces, comme l’entreprise s’inscrit dans un marché de niche, l’intensité concurrentielle est donc faible. Cependant, La Boule Bleue n’est pas leader de son marché.
• Les compétitions de pétanque étant très normées, la menace des produits de substitution reste faible. On peut difficilement remplacer l’indétrônable boule de pétanque. Mais à l’inverse, le produit peut facilement être remplacé par un produit concurrent identique.
• La menace des nouveaux entrants est faible, ce qui constitue une autre force majeure pour l’entreprise du fait des barrières à l’entrée de nature technologique (savoir-faire) et institutionnelle (normes de la fédération).
• La dernière force pour l’entreprise réside dans la menace clients qui est elle aussi faible car l’entreprise dispose d’un portefeuille clients très diversifié (allant des compétiteurs aux particuliers)

Analyse Macroenvironnement : Outil PESTEL (opportunités-menaces) de Francis Aguilar :

...