Planification stratégique

La planification stratégique constitue la première étape du processus de planification. Elle vise, selon Paul et Viollier (1976) le développement des activités de l'organisation: expansion-diversification, croissance interne - croissance externe, investissements - désinvestissements. Centrée sur les relations de l'organisation avec son environnement, elle fait peu appel aux chiffres mais exige une analyse approfondie des opportunités et risques prévisibles. En tenant compte des forces et faiblesses de l'organisation (diagnostic interne), l'analyse de l'environnement permet de définir les objectifs du développement à long terme, et les grandes stratégies à développer pour atteindre ces objectifs.

En ce référant au modèle SWOT de Bryson, voici un portrait de l'organisation :

a- Étude de l'environnement externe, identification des opportunités et menaces :

Pour penser de façon stratégique, les gestionnaires doivent devenir sensibles aux changements de l'environnement externe en conduisant une analyse de l'environnement externe. Il s doivent centrer leur attention sur les événements ou données susceptibles d'influencer leur stratégie ou l'évolution de l'organisation. Pour le cas Lumenpulse, nous pouvons, entre autres, identifier comme données pertinentes l'évolution politique et légale, économique, démographique, socio-sanitaire, technologique, la disponibilité des ressources humaines et financières, le comportement des consommateurs , les concurrents avec leurs forces et faiblesses, les corporations professionnelles, etc.; d'autres facteurs de l'environnement peuvent s'ajouter en fonction de la situation particulière de l'organisation. Tous ces éléments aboutissent à distinguer les menaces et les opportunités que recèle l'environnement et permettent une planification plus réaliste.

II n'existe actuellement pas de processus structuré d'analyse de l'environnement externe de l’entreprise Lumenpulse. Certains individus de l'organisation, au niveau stratégique détiennent certaines informations mais il n'existe pas de réseau permettant la circulation systématique d'informations à l'intérieur de l'organisation.

b- Étude de l'environnement interne et identification des forces et faiblesses de l'organisation Tout comme celles de ses concurrents, l'organisation doit connaître ses forces et faiblesses. Pour ce faire, elle doit procéder à une analyse rigoureuse de son environnement interne. Selon Webber et Peters (1986), un point de départ logique de l'analyse interne, pour connaître la capacité de l'organisation de s'ajuster à son environnement externe, est de cerner la stratégie présente de l'organisation et son succès à l'appliquer. Par contre, comme plusieurs organisations, Lumenpulse ne possède pas de stratégie formelle, il devient alors nécessaire de tenter de l'identifier à partir de ses principales activités et autres paramètres qui les entourent. Parmi les indicateurs susceptibles de nous informer sur la stratégie d'une société manufacturière.

Les informations tant ascendantes que descendantes circulent peu à l'intérieur de

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