Le Management Et La Performance De L'entreprise

Chapitre 4

Le management et la performance de l’entreprise

Réponses aux questions sur les documents

I. Le management

A. Les séquences du management

Document 1. Le processus de management, p. 30

Document 2. « J’ai trouvé mon idée de business dans un cimetière. », p. 30

1. Repérez, dans le document 2, les étapes du processus entrepreneurial : idée, business plan, démarrage de l’activité, contrôle des résultats.

Idée : en traversant un cimetière, Thierry Le Scao s’interroge sur la gestion des sépultures et a l’idée de créer un logiciel. Cette idée innovante résulte de l’observation.

Business plan : le créateur d’entreprise n’a pas d’expérience de la gestion mais il trouve des ressources auprès de la pépinière du technopôle de Brest, qui va l’aider à finaliser son « dossier ».

Démarrage de l’activité : les premiers contrats arrivent ; cependant, les sommes investies au capital sont trop faibles pour permettre à l’entreprise de se développer.

Contrôle des résultats : la situation de la trésorerie reste tendue. L’entrepreneur recherche de nouveaux financements. La situation semble stabilisée quelques années plus tard avec un chiffre d’affaires de 450 000 €.

2. Montrez que le processus entrepreneurial est structuré comme le processus de management présenté dans le document 1.

Le processus entrepreneurial est structuré comme le processus de management décrit car la recherche de l’idée relève d’un processus de finalisation. Le business plan correspond à une démarche d’organisation, le démarrage de l’activité est la première période d’animation et le processus s’achève par une phase de contrôle.

B. Le management stratégique

Document 3. L’apport du management stratégique, p. 31

Document 4. Renault dévoile un plan stratégique « plus réaliste », p. 31

3. Identifiez le responsable de la définition de la stratégie de Renault.

Le responsable de la définition de la stratégie de Renault est Carlos Ghosn, le PDG de Renault, qui, après l’échec de son précédent plan stratégique, n’a pas le droit à l’erreur.

4. Comment Renault réagit-il face aux changements intervenus dans l’environnement ?

Face aux changements induits par la crise économique qui a contraint le groupe à abandonner l’ancien plan et à se monter plus « réaliste » dans ses objectifs stratégiques, Renault réagit en incorporant une première partie « très chiffrée » sur la période 2011-2013 et une seconde plus qualitative sur 2013-2016.

Pour suivre l’évolution des pays émergents, Renault a donné la priorité à la Russie et au Brésil.

5. Montrez en quoi la décision d’internalisation relève du management stratégique.

Toutes les décisions présentées dans ces documents visent à s’adapter aux changements imposés par un environnement économique en crise. Elles sont prises par les dirigeants, sachant que le management stratégique relève de la direction générale. Enfin, elles concernent des grandes orientations de l’entreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de trois ans : 2016). Ce sont des décisions stratégiques car elles conditionnent le développement et la pérennité de l’entreprise, et elles sont difficilement réversibles.

C. Le management opérationnel

Document 5. L’apport du management opérationnel, p. 31

Document 6. Flins, le pari de la voiture électrique, p. 31

6. Montrez que la décision prise par Renault dans le document 6 relève du management opérationnel.

La décision présentée dans ce document vise à optimiser l’usage des ressources et des compétences de l’entreprise pour s’adapter aux changements imposés par un environnement économique en crise avec des consommateurs ayant des préoccupations écologiques.

Cette décision de Renault de produire à Flins sa voiture électrique relève donc du management opérationnel car elle met en œuvre la stratégie globale sur un horizon temporel de court à moyen terme (de quelques jours à trois ans : ici, début 2012) et n’engage pas l’entreprise de façon irréversible. Il s’agit de mobiliser les ressources matérielles, organisationnelles, humaines et financières, ainsi que le savoir-faire pour pérenniser l’entreprise en fonction des orientations stratégiques

D. L’interdépendance entre management stratégique et management opérationnel

Document 7. Management stratégique/management opérationnel, p. 32

Document 8. Millionième Yaris « made in France », p. 32

7. Quelle stratégie permet à Toyota de produire 1 150 Yaris par jour ?

Une stratégie d’intégration de l’ensemble des métiers et une production locale ont permis à Toyota Valenciennes-Onnaing de devenir une référence industrielle.

8. Comment cette stratégie s’est-elle traduite au niveau opérationnel et en particulier en matière de gestion des ressources humaines ?

Cette stratégie nécessite la présence de tous les savoir-faire sur le site et d’ouvriers polyvalents. Cela se traduit par des recrutements ouverts et la mise en place de parcours de formation adaptés.

9. Une stratégie peut-elle être efficace sans intégration opérationnelle ? Justifiez votre réponse.

La mise en œuvre du management stratégique est conditionnée par le management opérationnel : la décision de mettre en place une stratégie d’intégration repose sur la présence des compétences nécessaires au sein de l’organisation, et donc du recrutement et de la formation appropriés des hommes qui relèvent du management opérationnel.

Aucune stratégie n’est efficace sans intégration opérationnelle.

II.

...