Cas d'entreprise Ferro

1.

Ferro est une multinationale américaine qui œuvre dans trois secteurs bien distincts. Une organisation logique qui sépare les différents métiers, est la principale politique de l’entreprise. Nous pouvons donc affirmer que Ferro adopte une structure divisionnelle. Néanmoins, les nombreuses usines du groupes semblent spécialisée à l’image de celle implantée à Saint-Dizier, qui se concentre sur la chimie organique et ainsi s’apparente à une structure plutôt fonctionnelle.

2.

Chez Ferro, la coordination et le contrôle semblent s’appuyer sur 2 différents mécanismes. Dans un premier temps, l’entreprise semble se baser sur les aptitudes de ses travailleurs par zones géographies en se spécialisant dans certains domaines plutôt que d’autres en fonction de ces derniers et ainsi tenter de progresser grâce à une standardisation des qualifications. D’un autre coté grâce à la division du travail, on assiste à une standardisation des procédés, chacun sait ce qu’il a à faire et les méthodes de travail sont standardisées. De plus ce dernier mécanisme expliquerait les nouveaux enjeux de la firme à vouloir se renouveler, étant donné que cette coordination est une entrave à l’innovation.

3.

Les facteurs de contingence de l’entreprise Ferro sont les suivants :

Eléments internes influant sur la structure fonctionnelle de l’entreprise. Eléments internes influant sur la structure fonctionnelle de l’entreprise.

-Création en 1934 : l’entreprise a donc une taille importante du à un certain succès, la structure simple n’est pas envisageable.

-L’usine française est une PME, niveau hiérarchique pas très élevé.

-Stratégie de spécialisation du groupe : importance de satisfaire la clientèle (culture d’entreprise).

-La haute technologie du site puisque spécialisé dans la chimie organique. L’environnement est caractérisé par différents points :

-La forte concurrence (pays émergents)

-Le développement technologique

-Attentes toujours croissante des clients

4.

Actuellement relativement spécialisée, l’entreprise souhaite adopter une nouvelle structure : « tous se retrouvent clairement sur des enjeux de modernisations ».

La structure fonctionnelle ne se prête pas à cette volonté d’innovation et de qualité, très spécialisé et séparé, cela nuit à l’harmonisation et les collaborations des différents groupes de travail, d’où la naissance de groupe participatif afin d’inviter les travailleurs des différentes équipes à échanger. La volonté de Ferro semble en définitive être une structure moins rigide qui serait mieux s’adapter aux risques et changements que peuvent provoquer les facteurs cités précédemment.

5.

Afin de maintenir un avantage concurrentiel dans cet environnement de plus en plus compétitif, Ferro choisit comme arme l’innovation et la qualité. Hors nous savons que la structure

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