BARBARA LYONNET

[pic 1]

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales d’Agadir

Master Management Stratégique et Logistique

Module : Lean Management

[pic 2]

[pic 3]

Année universitaire : 2018 – 2019[pic 4]

Cet ouvrage a pour principal objectif de favoriser la mise en œuvre du Lean dans les entreprises en indiquant un guide méthodologique des principes Lean et des adaptations proposées. En commençant par un rappelle des grandes évolutions des systèmes de production jusqu’au développement de la démarche LEAN MANUFACTURING.

Chapitre 1 : Introduction

            Les grandes transformations des marchés économiques ont conduit à l’évolution des systèmes de production et à la naissance du système Lean.

Le système Lean est une approche de management centrée sur l’homme visant l’amélioration de la performance par l’élimination des éléments non créateurs de valeur pour le client. Cette approche est définie par un nombre variable de principes, plus ou moins voisins, selon les auteurs, en relevant les concepts associés à cette approche tels que le juste-à-temps, la qualité, l’amélioration continue, l’élimination des gaspillages, le management des hommes et le management visuel.

           Le marché économique a connu des fluctuations après la 2ème guerre mondiale et devient de plus en plus turbulent, ce qui implique des changements des comportements des consommateurs en terme de prix et qualité et des délais. Ces besoins ont engendré de nouvelles contraintes pour les systèmes de production des entreprises. À partir du premier choc pétrolier de 1973, l’économie mondiale est entrée dans une période de croissance économique lente avec une baisse de la consommation. La tendance du marché s’est inversée l’offre est devenue supérieure à la demande. En effet, le système de production fordien a permis de répondre de façon satisfaisante à la forte demande des consommateurs jusqu’en 1973, mais lorsque la croissance économique a commencé à entrer dans une phase de stagnation voire de déclin, ce modèle a montré ses limites avec des excédents de stocks. Le système de production Toyota a, quant à lui, démontré sa flexibilité face aux fluctuations du marché.

Chapitre 2 : Le juste-à-temps et la gestion des stocks

Section 1 : Naissance et définition du juste-à-temps

Les prémices du principe de juste-à-temps ont été apparues dans les années 1950 par Taiichi Ohno au sein de l’usine Honsha du groupe Toyota au Japon.

Le Juste-à-Temps est une stratégie de production basée sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité. C’est un système basé sur la production au rythme de la demande, l’élimination du gaspillage et le respect des individus. Le juste-à-temps ambitionne essentiellement quatre résultats :

• Une diminution des stocks de toute nature, et plus particulièrement des stocks d’encours (situés entre deux postes de travail) à l’aide d’une planification des approvisionnements,

• Une réduction des coûts globaux résultant des réglages, des manutentions et des stocks

• Une diminution du cycle de fabrication réduisant le délai de livraison d’une commande

• Une augmentation de la flexibilité conduisant la production à s’adapter aux variations de la demande.

L’application de ce concept nécessite la mise en place des différents outils à savoir :

Lissage de la production :

Le lissage de la production, appelé Heijunkaen japonais, organise la production, à la fois, par volume et par mix de produits au cours d’un temps donné. Cette approche consiste donc à fabriquer chaque jour la même quantité et le même assortiment de produits. En effet, dans la pratique courante des entreprises, il existe de nombreuses variations de la demande.

Gestion des stocks par la méthode Kanban :

Un Kanban (terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») est une simple fiche cartonnée se fixant aux contenants des pièces dans une ligne d’assemblage ou dans une zone de stockage. En d’autres termes, c’est un système d’information matérialisant la commande d’un poste client situé en aval à un poste fournisseur situé en amont du flux. Ainsi, la quantité produite par le poste situé en amont sera limitée aux besoins réels du poste situé en aval.

Flux pièce à pièce :

Le principe du flux pièce à pièce est une pierre à l’édifice du juste-àtemps. Il consiste à réaliser une production par lot d’une seule unité. Pour ce faire, la cadence de production est déterminée à l’aide d’un régulateur appelé takt time. Takt est un mot allemand qui signifie rythme ou compteur. Il permet de synchroniser le rythme de la production sur celui des ventes.

La méthode SMED :

Cette méthode consiste à identifier les étapes de réglage dites « internes » – qui sont nécessairement réalisées lorsque la machine est arrêtée et celles dites « externes » – pouvant être réalisées lorsque la machine est encore en fonctionnement. Pour souligner les avantages de cet outil, Shingo prend pour exemple l’arrêt d’une formule 1 à son stand où si tout est parfaitement planifié, un gain de temps considérable est obtenu

Chapitre 3 : la qualité

Introduction à la qualité :

La qualité c’est l’aptitude d’une organisation de satisfaire en exactitude les besoins des clients.

Management  par la qualité totale : 

La notion de qualité a connu de nombreuses évolutions, allant du simple contrôle du produit à un management par la qualité totale.

La procession de ces concepts dans une démarche Lean se base sur trois axes que sont, la focalisation sur le client, l’amélioration continue et le travail en équipe.

 Culture de résolution de problèmes

De nombreux moyens permettent aux dirigeants d’analyser rapidement la situation de leur entreprise. A savoir l’autonomation, le rapport A3, l’utilisation des ressources goulots, les dispositifs anti-erreurs ou Pokayoke, la méthode 5S et les standards.

...