Management De Internet actuellement, l’infographie

Une grande mode sévit sur Internet actuellement, l’infographie.

Non pas la création d’images à vocation perspectiviste irréalisables hors informatique (définition de l’infographie), mais une interprétation graphique de données, d’analyses ou des chronologies (???!!!).

Je cède donc ici à la tendance avec Les relations entre parties prenantes et projet.

Mais avant, en rappel, la définition des parties prenantes:

En gestion de projet, les parties prenantes sont des personnes ou des organisations (clients, commanditaires, état, public …) qui sont activement impliqués dans le projet ou dont les intérêts peut être affectés par le projet.

Ces parties prenantes peuvent aussi exercer une influence sur le projet, ses livrables et les membres de l’équipe projet.

Et voici notre infographie

2.3 Les structures organisationnelles

On distingue plusieurs structures organisationnelles au sein des entreprises :

– l’organisation fonctionnelle ;

– l’organisation matricielle faible ;

– l’organisation matricielle équilibrée ;

– l’organisation matricielle forte ;

– l’organisation par projets ;

– l’organisation mixte.

2.3.1 Organisation fonctionnelle

Cette organisation repose sur la hiérarchie, où chaque employé a un supérieurbien identifié (Voir Figure 2.4). Les équipes sont regroupées par spécialités

(électricité, mécanique, instrumentation, etc.).

Les organisations fonctionnelles peuvent réaliser des projets mais le contenu du travail à réaliser se limite à la fonction.

2.3.2 Structure matricielle faible

Les matrices faibles conservent bien des caractéristiques des structures fonc-tionnelles (Figure2.5) et le rôle du chef de projet est davantage celui d’un coordinateur ou d’un facilitateur que celui d’un patron.

Figure 2.5 Structure matricielle faible

2.3.3 Structure matricielle équilibrée

Dans cette structure (Figure 2.6), le chef de projet fait partie d’un département, il a plus de pouvoir que dans la structure matricielle faible.

Figure 2.6 Structure matricielle équilibrée

PMI,

2.3.4 Structure matricielle forte

Les matrices fortes ressemblent beaucoup à l’organisation par projet – avec des chefs de projet à temps plein, ayant une forte autorité, et une équipe de gestion de projet à plein-temps (Vo i r F i g u r e 2 . 7).

Figure 2.7 Structure matricielle forte

2.3.5 Organisation par projet (task force)

Dans l’organisation par projet (Figure 2.8), les membres de l’équipe de projet sont souvent regroupés dans un même local. Une grande partie des ressources de la structure est impliquée dans les projets et les chefs de projet ont une grande marge d’indépendance et d’autorité.

Figure 2.8 Organisation par projet (task force)

2.3.6 Organisation mixte

C’est une organisation qui utilise toutes les structures, à des niveaux différents(Figure 2.9).

Figure 2.9 Organisation mixte

2.3.7 Influence des structures organisationnelles sur le projet Figure 2.10 Influence des structures organisationnelles sur le projet

2.4 L’ingénierie concourante

La gestion de projet est un processus qui a obligé à innover en matière procé-durale pour faire travailler ensemble des acteurs appartenant à des services de culture et de préoccupations assez disparates. La plus importante de ces innovations concerne l’ingénierie concourante.

Dans le modèle traditionnel, les projets apparaissent comme une séquence d’étapes successives confiées à des experts différents.

L’ingénierie concourante – ou simultanée – introduit une rupture par rapport à ce modèle : elle organise le chevauchement entre les différentes étapes du projet (Figure 2.11). Elle se traduit par un allongement des phases mais leurs chevauchements permettent de raccourcir le délai global du projet, et les surcoûts. Ces derniers points sont l’objectif de l’ingénierie concourante. Cette mobilisation des expertises est facilitée par la mise en place de plateaux qui réunissent physiquement dans un même lieu les différents acteurs.

Figure 2.11 L’ingénierie concourante et séquentielle

2.5 Les tâches du chef de projet

Il faut distinguer le chef de projet du manager. Pourtant, dans la pratique, ces deux fonctions sont souvent assurées par une seule et même personne.

Les tâches du manager sont résumées sur la figure suivante :

Figure 2.12 Les tâches du manager

Enoncer ces tâches peut sembler relever de l'évidence, cependant, l'expérience montre que bien peu de Managers traitent l'ensemble de ces tâches dont ils n'ont parfois que peu conscience, c'est pourquoi nous allons les examiner successivement afin de mieux en mesurer l'importance.

Organiser

Organiser, c'est bien sûr la première fonction qui vient à l'esprit quand on parle de manager un groupe.

Organiser, c'est tracer le cadre de travail de l'Equipe et définir la position de chacun. C'est ce qui permet à chacun de se situer sans ambiguïté dans le groupe.

Organiser, c'est d'abord choisir les hommes et les femmes de l'Equipe. C'est les recruter, non pas en fonction du seul besoin immédiat, mais surtout en fonction de leur personnalité et de

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