La complexité des missions et des valeurs de fonctionnement de toute organisation à caractère publique

La complexité des missions et des valeurs de fonctionnement de toute organisation à caractère publique, engendre une certaine difficulté méthodologique et conceptuel du contrôle de la performance. En effet, cette dernière pourrait se matérialiser en une saine gestion des fonds public, un standard de qualité propre aux services publics, voir même une transparence au niveau des processus décisionnels afin de garantir la reddition de comptes mais aussi l’imputabilité.

« La performance n’est pas une lecture de mesures, mais un processus qui lie dans le temps et l’espace des capacités individuelles et de potentialités organisationnelles en vue de résultats institutionnelles ». (Mazouz et Tardif,2010, p 39)

À titre d’exemple, au Québec la régie des rentes qui fut autres fois une unité administrative s’est transformé suite à l’adoption d’une gestion par résultats en une agence gouvernementale qui offre des services publics de meilleure qualité. D’ailleurs, le modèle Leclerc-Mazouz de gestion par résultats stipule que quatre facteurs de la gestion de la performance sont essentiels et peuvent expliquer les racines d’un tel changement. Ces facteurs créent une combinaison basée sur quatre capacité organisationnelles interdépendantes.

Appréciée à travers le degré de connaissance de l’organisation, la première est une capacité à comprendre (Analyse SWOT). Appréciée à travers les efforts de gestion et la capacité managériale, la seconde est une capacité à livrer. Une capacité d’évolution et d’adaptation nous renvoie à la capacité à changer. La quatrième et dernière capacité organisationnelle concerne la capacité à apprendre qui émane du sous-système d’évaluation continue. [En ligne, Athénap, capsule 3]

Nowicki (2003), quant à lui soutient que les quatre majeurs principes relatifs à la mesure de la performance dans les sphères publiques sont : Spécifier la mesure des résultats par objectifs, mesurer les progrès en fonction des résultats atteints, rapporter les résultats fidèlement et enfin

assurer l’amélioration des services à partir des résultats atteints. (Mazouz et Tardif,2010, p 44)

En comparaison avec le modèle Leclerc-Mazouz, les quatre principes évoqués par Nowicki sont dépourvus du facteur adaptatif. En effet, la capacité à changer doit être omniprésente en matière de gestion par résultats puisqu’elle renvoie aux six variables clés de la gestion du changement, à savoir projets, processus, stratégie, leadership, structure et culture. Par conséquent l’applicabilité de mesure des résultats par objectifs semble assez inapproprié dans certains contextes organisationnels complexes.

Plus en accord avec le modèle Leclerc-Mazouz, ce dernier englobe et incorpore via sa capacité à changer et à s’adapter, la double mutation politico-institutionnelle et managériale qui est nécessaire lorsqu’on parle de transition vers la GPR. La connaissance de la réalité organisationnelle, développé à l’aide de l’analyse swot est un outil indispensable, voir complet en matière de retranscription d’une image fidèle et véridique de l’organisation a un instant 't', puisqu’il y a recensement d’opportunités, menaces, forces et faiblesses.

« La mesure de la performance ne peut être

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