RIN1016 TN2 Gestion de la rémunération

FEUILLE D’IDENTITÉ

Question 1

Les caractéristiques de Balthazar Web et celles de ses employés sont susceptibles d’influencer la gestion de la rémunération.  En vous appuyant sur les éléments pertinents de la mise en contexte, expliquez à M. Baltazar à quel point les problèmes de Balthazar Web relèvent de la gestion de la rémunération.

Selon les informations décrites dans le cas, il apparait que M. Balthazar s’est surtout concentré sur une étude interne de la rémunération offerte dans l’entreprise.  Il y a peu d’informations disponible en ce qui concernent le marché.  Il serait important de connaître les conditions du marché et de la concurrence afin de déterminer si l’offre de l’entreprise est à la remorque, au centre ou en avant du marché.

Caractéristiques

Entreprise :

• Entreprise dans le commerce électronique
• Siège social basé à Montréal, 3 unités d’affaires (New York – États-Unis, Montpellier – France  et Florence – Italie)
• Phase de maturité
• Diversification de ses produits
• Concurrence forte

Employés :

• En majorité des étudiants ou des travailleurs immigrants
• Le tiers sont des professionnels tel que éditeurs, informaticients, graphistes et designers web
• 450 employés et 150 professionnels à Montréal
• 600 employés à Montpellier
• 210 employés à Florence
• 20% des employés détiennent 5% du capital et ont 2% des droits de vote suite à un nouveau programme d’achat d’actions, 2014
• Menace de syndicalisation à Montréal
• Travail monotone et difficile physiquement pour les employés de production
• Acquisition d’expérience, les employés peuvent devenir chef d’équipe et gagnent 2,50$ /heure de plus
• Les congés et les horaires sont établis selon les normes du travail
• Le personnel de supervision travaille de 60 à 70 heures par semaine
• Les employés plus performants se font offrir plus de travail alors que ceux moins performants ou moins fiables en ont moins
• Les professionnels sont mécontents aussi car il y a moins de collaboration des autres employés depuis le nouveau régime de rémunération
• Les heures supplémentaires ne sont pas payées pour les professionnels
• Le taux de roulement des employés est assez important car les conditions de travail et le climat ne sont pas agréables
• Des employés ont 2 emplois

Toutes ces caractéristiques doivent être prises en compte avant d’établir un diagnostic et une stratégie de rémunération alignée sur la stratégie d’affaires de l’entreprise.  Tel que déjà précisé ci-haut, il faudrait faire une recherche sur l’environnement externe pour faire des comparatifs avec l’offre du marché.

Basé sur le chapitre 2 du manuel, le principe d’alignement est primordial dans l’efficacité de la stratégie de rémunération globale.  Dans le cas présenté, les attentes et les besoins des employés ne semblent pas avoir été analysés avant la mise en place de la nouvelle politique de rémunération.  Il manque plusieurs éléments dans le cas tel que la stratégie d’affaires, l’environnement externe, les autres activités de gestion des ressources humaines pour ne nommer que ceux-ci.

Question 2

En analysant le contexte de l’entreprise et en prenant connaissance, notamment, des observations réalisées par M. Baltazar à l’entrepôt de Montréal et au siège social, quelles récompenses, autres que le plan d’achat d’actions, pourraient permettre d’améliorer le climat de travail dans l’unité d’affaires québécoise.

Dans le cadre d’un programme de rémunération, il importe de garder en tête que la perception des employés doit être que les récompenses sont distribuées de façon juste et équitable.  La communication de tout programme doit être faite clairement auprès des employés.  Ceux-ci seront plus ouverts à la communication provenant de leur supérieur immédiat et ils seront plus porté à accepter des changements.

En ce qui concerne les employés de Balthazar Web, il y a peu de systèmes de récompenses :

• Programme d’achat d’actions
• Prime offerte aux professionnels – qui a été augmentée de façon significative et qui a divisé les employés

Puisque les récompenses ont été offertes seulement aux professionnels, il y a lieu de penser que les employés de production se sentent lésés et que le sentiment d’appartenance pour l’entreprise se détériore s’il existe quelque peu.

Mis à part le salaire, il serait peut-être intéressant d’offrir des possibilités de formation supplémentaire aux employés.  Tel que décrit, les employés de la production sont des étudiants ou des immigrants qui ne resteront pas à long terme.  Si des possibilités de progresser dans l’entreprise leur sont présentées et les intéressent, les employés demeureraient à l’emploi car ils auraient un intérêt à demeurer en poste pour de futures avancements dans leur carrière.  Le taux de roulement du personnel pourrait baisser.

Des primes pourraient aussi être offertes pour les équipes selon la performance.  En favorisant le travail d’équipe et en responsabilisant les employés les uns envers les autres, ce serait une façon de créer des liens entre les employés et de les inciter à s’entraider et à se motiver mutuellement afin d’atteindre les objectifs et d’augmenter leur rémunération.

L’instauration d’un programme de performance individuel peut aussi être mis en place pour les professionnels mais en gardant en tête qu’une partie de la prime doit être offerte en équipe et une autre partie de façon individuelle.  Si la prime n’est qu’individuelle, cela peut nuire à l’esprit d’équipe et aux résultats.

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