Cas D'entreprise Mana « Smectane »

Cas d’entreprise mana « Smectane » p.42-43

1. Smectane est une entreprise familiale crée après la guerre, axée sur le marché pharmaceutique plus précisément dans les médicaments à base de plante, traitant les problèmes gastriques. Depuis sa création, l’entreprise à connu une certaine évolution. De 1870 à 1980 : investissement dans un laboratoire de recherche avec pour objectif de lutter contre la concurrence en développant de nouvelles molécules, donc en créant un nouveau métier : l’oncologie. Plus tard, l’entreprise Smectane à recentre son activité sur quelques produits phares et mettent en place de nouvelles procédures. L’objectif étant de conserver le pouvoir et de lutter contre la concurrence. En 2001 un nouveau dirigeant arrive au sein de l’entreprise. Pour la première fois, un dirigeant est externe à la famille Moulin. Il constate qu’il est risqué pour l’entreprise de continuer à travailler de cette manière. Il décide donc de changer la stratégie afin d’accélérer le développement de nouveaux produits. On parle d’une stratégie de focalisation : Smectane souhaite se concentrer plus particulièrement sur de nouvelles pathologies notamment par le biais de partenariats.

2. Grâce au cycle de Greiner, nous pouvons relever dans la situation de Smectane deux crises traversées lors de la période de changement structurel. D’abord, la crise de leadership : lors de changement si important, il est nécessaire de déterminer qui à le pouvoir de direction. Ici, la personne chargée de diriger ce changement, Henri Bélidal, est le premier dirigeant qui n’est pas membre de la famille Moulin. Pour cette entreprise familiale, le changement est donc déjà plus difficile à accepter. De plus, ce nouveau dirigeant instaure de gros changements, qui bouleversent la structure de l’entreprise, ce qui n’est pas sans conséquences sur le personnel et qui créer des tensions.

Dans un second temps, l’entreprise traverse une crise de contrôle. En effet, la mise en place de procédures plus rationnelles pour augmenter l’efficacité peut engendrer un contrôle trop centralisé avec une absence de délégation. Par conséquent, les subordonnés ressentent un besoin d’autonomie. On parle donc d’une crise de contrôle.

3. Le problème de management concerne principalement les changements souhaités par le nouveau dirigeant et qui ont du mal à être acceptés par les salariés, qui menacent de faire grève, ce qui est une première pour l’entreprise. Par conséquent, beaucoup de tensions se font ressentir au sein de l’entreprise.

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