Analyse d'Air Transat

Les principales activités sont réparties entre deux segments géographiques : l’Europe et l’Amérique. Les résultats d’exploitation de ces segments varient fortement selon la saison; les revenus moyens selon les secteurs sont très improportionnels. Pour l’hiver 2011, l’Amérique (Sud) a représenté 44 % des revenus totaux alors que l’Europe 9 %, puis pour la période d’été le Sud a représenté 31 % des ventes alors que l’Europe 16 %. De plus, la sensibilité de Transat au cycle économique ainsi qu’aux changements de comportements des ménages explique la volatilité des résultats de l’entreprise. À titre d’exemple, les JO de Londres ont directement causé la baisse des revenus provenant du Royaume-Uni cet été.

À l’extérieur de ses activités aériennes, Transat est aussi active au niveau de la vente au détail en possédant près d’une vingtaine de filiales qui lui servent à se promouvoir. Depuis le début des années 1990, Transat fait l’acquisition de nombreux détaillants tels que : Look voyages, Tourgreece, Amplitude International, Nolitours ou jusqu’à récemment, Vacances Tour Mont-Royal .

Positionnement de l’entreprise dans l’industrie

Transat bénéficie d’une très grande visibilité ainsi que d’un positionnement avantageux dans l’industrie des voyagistes intégrés, et ce, grâce à son niveau d’intégration verticale. Cette intégration est d’ailleurs le produit de la stratégie principale de Transat (mise en place vers le début ’90) : avoir une large base de franchises pour offrir un produit diversifié et complet. Cette stratégie consiste plus spécifiquement à procéder à l’acquisition graduelle de multiples agences de voyages où des produits spécialisés sont structurés puis offerts : forfaits voyages, écotourisme, voyage d’aventure, etc. Transat atteint une plus grande portion de consommateurs de cette manière. L’acquisition de Vacances TMR en 2011 est d’ailleurs venue reconfirmer la position de Transat dans l’industrie. Le chiffre d’affaires de 2011 a grimpé de 20 % grâce à cette acquisition . Or, en conséquence des résultats de 2011 et des prévisions économiques, la croissance verticale ne sera pas mise de l’avant pour les prochaines années. Plutôt, l’entreprise se concentrera sur l’optimisation de ses activités actuelles, le développement de ses compétences, ainsi que l’essor professionnel des employés. Ces mesures viseront l’amélioration du service à la clientèle, la différenciation du produit ainsi qu’une meilleure gestion des couts afin d’augmenter les marges.

Gestion

Transat A.T. Inc. dispose d’une équipe de dirigeants possédant beaucoup d’expérience dans le domaine aérien. Parmi ceux-ci, Transat compte Jean-Marc Eustache, le président actuel et co-fondateur de l’entreprise. Celui-ci demeure dévoué à Transat et demeure déterminé à redresser la situation financière de l’entreprise : « Si [une faillite] doit se produire, je vais couler avec mon bateau » . Tout laisse croire que M. Eustache dirige son équipe en ayant les meilleures intentions pour Transat. Cependant, les résultats de l’entreprise ne reflètent pas ce dévouement; les décisions de gestion demeurent sujettes à questionnement. En effet, malgré le fait que Transat bénéficie d’une position dans l’industrie plus étendue que ses compétiteurs, l’entreprise possède plusieurs problèmes de gestion, notamment dans la gestion de capacité. Ces problèmes de gestion ont d’ailleurs occasionné beaucoup de volatilité dans les résultats de Transat depuis 2006 (voir tableau 1). Donc, malgré des perspectives qui s’alignent avantageuses pour les années à suivre, une certaine inquiétude demeure face au futur de Transat puisque l’entreprise n’a effectivement pas le meilleur « track record ».

La direction de TRZ.B en bref

Jean-Marc Eustache Président

Patrice Caradec Président-directeur général Transat France

André De Montigny Président Transat International et VP au développement d’affaires

Allen B. Graham Président Transat Canada et Président-directeur général Air Transat

Profitabilité et situation financière

Entre les années 2002 et 2007, Transat a généré

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