RIN1016 travail 2

RIN 1016 Travail noté 2

Question # 1

Établir une notion d’équité externe sous-entend que l’on recherche à faire en sorte que nos employés estiment recevoir un rémunération compétitive et comparable avec des postes similaires de d’autres organisations. À la lecture de cette mise en situation, il n’est malheureusement pas identifié qu’une telle recherche a été faite avant de proposer de nouvelles échelles ou modèle de rémunération.

Voici les caractéristiques de l’entreprise

Entreprise de fabrication de lentille pour lunette et verre correcteur

Trois régions différentes d’affaires (Qc; NB; France)

Plus de 1 000 emplois dispersés sur les 3 régions

35% du marché mondial leur est acquis en 2010

Voici maintenant les caractéristiques des employés (sondé à Montréal uniquement):

Employés de production : le tiers sont expérimentés et possèdent une grande dextérité manuelle; un autre tiers qui est très qualifié oeuvre dans l’équipe recherche et développement, le dernier tiers sont du personnel non qualifiés avec uniquement un diplôme d’études secondaires ou moins

Les employés détiennent 7,2% du capital et approximativement 5% de droit de vote dans la compagnie

Le climat a été beaucoup modifié au Québec principalement

o Menace de syndicalisation dans une usine

o Hausse marquée du taux de roulement des employés de production

Le travail de production semble être difficile physiquement et non stimulant

L’expérience de travail est reconnu en permettant l’accession à un poste de chef d’équipe incluant une prime en contre partie le nombre d’heures de travail excède le 35-40 standard pour avoisiner les 50-60 heures par semaine

Le régime de congé respecte les normes du travail tout comme l’horaire

Un système proportionnel talent-polyvalence-performance / heures de travail est en place, plus vous êtes performants plus vous avez d’heures

Manque de collaboration entre la recherche et la production depuis le nouveau régime

La mobilisation est terne au sein de l’entreprise et les perspectives de continuité des employés aussi faible

Les heures supplémentaires ne sont pas rémunérées aux professionnels ou superviseur

Départ au sein de l’entreprise du aux conditions de travail et climat

Certains employés de production occupent un deuxième emploi pour améliorer leur sort Nous pourrons utilisé ces éléments pour moduler l’étude de rémunération, sans toutefois ne pas omettre de valider l’impact de la résultante sur les autres régions, et s’assurer d’une uniformisation globale avec quelques disparités régionales. Nous sommes conscient que le première refonte ne semble pas avoir eu les effets escomptés. Il faudra enfin savoir où positionné l’offre de rémunération par rapport au marché.

Question #2 Le plan d’achat d’actions restent tout de même une récompense intéressante pour les employés car inspire un sentiment d’appartenance à la compagnie. L’augmentation des salaires peut ralentir le taux de roulement mais n’endiguent pas la source de départ. Les conditions de travails vont régulièrement venir influencer la rétention du personnel au sein de l’entreprise.

Proposer une flexibilité d’horaires peut être une première alternative à considérer. Cette solution peut permettre de diminuer l’impact physique du travail effectuer, élément qui a été soulevé. De plus, les employé ayant obtenu des poste de supervision doivent effectuer entre 50-60hres de travail par semaine, si nous offrons la possibilité de ramener le nombre d’heure à un norme plus acceptable par personne et en offrant à d’autres employés cette accessibilité à ces postes de supervision. Nous effectuons deux gains avec cette répartition soit diminution de la pression sur les superviseurs, et attraient à performer mieux pour atteindre ces dits postes. Enfin la flexibilité d’horaire pourrait rendre plus attrayant l’entreprise dans la notion de conciliation travail – famille.

Autre possibilité serait de se soustraire des règles des normes de travail pour les congés, et offrir un nouveau modèle de congés et vacances, en offrant des journées supplémentaires après un nombre x d’année au sein de l’entreprise. Cette option permet d’encourager la stabilité au sein de l’entreprise, d’offrir encore une fois un gain dans la notion d’équilibre travail-famille.

Question #3

Pour établir un bonne politique de rémunération, il sera opportun de valider de quelle manière le compétiteur régionale « New Look » fonctionne pour des emplois similaires et ainsi formuler une offre régionale, en même temps cette politique devra être malléable selon les deux autres régions où sont basées les services de l’entreprise. L’entreprise fait face à une concurrence mondial dans son marché et se doit de rester concurrentiel dans l’offre mais doit s’assurer de conserver ses ressources à l’interne. Mettre en place une rémunération étant à la tête du marché pourrait bien servir l’entreprise toutefois cela ne sera pas suffisant par conséquent aller dans la possibilité d’une rémunération variable. Par exemple :

Pour les emplois physiquement difficile, envisager un étalement de la semaine de travaille sur une base de 7 jours au lieu du commun 5 jours ouvrable mais tout en offrant un nombre de congé de travail supérieur

Offrir des formations auprès des ressources de productions, recherche ou supervision augmentera la compétence des ressources mais également augmente l’estime de soi et de développement des ressources

Revoir les horaires de travail pour offrir afin d’offrir des congés supplémentaires.

Question #4 Les dirigeants des différentes unités d’affaires ont relevé les enjeux suivant : Résistance du côté des employés peut importe le titre

Implantation hasardeuse du nouveau régime et non uniforme

Au lieu d’intégrer performance et rémunération, la bonification semblent plutôt être répartie également entre tous et chacun.

Mme Larivée avait décidé d’implanter un nouveau régime à sa propre unité d’affaire tel que le suggère la philosophie de l’entreprise. Elle et son comité ont alors modifié le régime de rémunération, le but étant d’augmenter la rétention du personnel clé. L’intention derrière ce modification venait du constat que le personnel de supervision ne reconnaissait pas suffisamment la performance individuelle et cela incitait le personnel de talent ou les recrues à quitter l’entreprise. Pour contrer cette érosion de ressources, Mme Larivée et son comité ont alors décidé de modifier la prime offerte au personnel de supervision mais également auprès des chercheurs, en effectuant cette modification le but escompter était de récompenser les postes de supervision mais également de conserver les chercheurs performants. Cette nouvelle formule créer un sentiment d’iniquité au sein même de l’entreprise et amène des conflits potentiels. La notion de la formation d’un syndicat plane sur la division opérationnel du Québec.

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