MGUC

DM de MGUC n°1.

DOSSIER 1

Question 1.1 : Construisez et complétez un tableau de bord pour les deux magasins CHRONODRIVE en utilisant les indicateurs que vous jugerez pertinents

Question 1.2 : Analysez les performances commerciales du magasin CHRONODRIVE de Brie-Comte-Robert. Comparez les performances du magasin de Brie-Comte-Robert avec celles de Saint-André-les-Vergers.

Premièrement, on peut voir que le chiffre d’affaires des deux magasins est en forte augmentation, en effet, 48% pour le magasin de Brie-Comte-Robert et 39% pour Saint-André-les-Vergers ce qui permet de réaliser les objectifs fixés à hauteur de 123,5 % et 115,7%.

On peut ensuite constater une hausse du panier moyen pour les deux magasins (environ 11% et 22%) ce qui représente une hausse réelle de 7,6€ et de 12,64€. Cependant, ces hausses ne suffisent pas à remplir les objectifs en termes de panier moyen fixés, mais pour le magasin de Brie-Comte-Robert, il manque seulement 3% pour atteindre cet objectif, c’est donc plutôt prometteur.

Ensuite on constate aussi des hausses en termes de nombre de commandes par an, notamment pour le magasin de Brie-Comte-Robert où, ici, le taux d’évolution atteint les 33,7%, hausse sûrement due à une fidélisation des clients.

Enfin, on peut constater que les deux magasins ont à 4000€ près le même chiffre d’affaires, laissant le magasin de Saint-André-les-Vergers devant. Mais le magasin de Brie-Comte-Robert connait, lui, des résultats très positifs en termes d’évolution, que ça soit du Chiffre d’affaires, du panier moyen et du nombre de commandes. Le magasin de Brie-Comte-Robert pourrait bien surpasser le magasin de Saint-André-les-Vergers dans les années à suivre s’ils restent sur cette bonne lancée.

Question 1.3 : Analysez les performances de qualité de service et d’efficacité du magasin CHRONODRIVE de Brie-Comte-Robert.

Premièrement, grâce aux recommandations données par le réseau, on peut voir que le magasin de Brie-Comte-Robert n’a pas atteint 4 des 5 indicateurs.

Seulement le taux de rupture à été atteint avec 4,2% pour un maximum de 5%.

En baisse de 0,1%, le taux de casse reste toujours supérieur au 1% fixé par le réseau.

En ce qui concerne le taux de commande complète, le magasin affiche 92%, là ou l’objectif minimum est de 99%. Et le taux de commande livrée en moins de 5 min est de 98% contre 99%, ce qui semble bon pour les années à suivre. Enfin, les 40 seconds fixés par le réseau sont dépassés de 1,40 secondes.

Par rapport à l’autre magasin, les résultats de la semaine 12 du magasin de Brie-Comte-Robert sont assez moyens, le magasin de Saint-André-les-Vergers a atteint 4 objectifs sur 5.

Question 1.4 : Repérez les causes possibles de la démarque.

La démarque peut venir de différentes causes :

Les préparateurs font des erreurs dans les commandes à suivre.

Les produits sont périmés car les préparateurs ne font pas attentions aux dates limites de consommations inscrites sur les produits

Le vol de produits non pas par les clients mais par les préparateurs car ils sont les seuls à avoir les produits à disposition.

Question 1.5 : Proposez des actions managériales pour remédier au problème de la démarque.

Afin de remédier aux problèmes de démarque, il serait judicieux de mettre en place un renforcement du système de surveillance des employés avec par exemple des caméras ou un système permettant de voir si les produits prit par les préparateurs sont les bons.

Ensuite, il serait intéressant de trier les produits tel que les produits frais par date limite de consommation de telle sorte qu’il n’y ait plus de démarque due aux produits périmés

Enfin, des challenges pourrait être bons pour les préparateurs afin de leur donner de la motivation à être performants.

DOSSIER 2

Question 2.1 : Déterminez si l’équipe actuelle, compte tenu des informations dont vous disposez pour le mois de septembre 2013, est en mesure d'assurer correctement la préparation des commandes client. Justifiez votre réponse

[pic 1]

 Donc 13588000-12888000=700000 secondes de manque de personnel par mois

700000/3600 = 194,44 heures de manque de personnel par mois

194,44/4 = 48,611 heures de manque de personnel par semaine

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