Synthèse Cas 9 Celerita

Synthèse Cas n°9 Celerita

Introduction :

De nombreuses structures types (structure hiérarchique, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle) perdurent. Cependant, de nouvelles formes d’organisation se développent. Elles génèrent un changement organisationnel qui est délicat à mettre en oeuvre.

I- Les configurations structurelles flexibles

L’environnement concurrentiel et évolutif auquel les entreprises sont confrontées requiert des formes d’organisation par projet, reengineering, adhocratie, entreprise réseau qui ont comme point commun de privilégier le relations transversales au sein de l’entreprise.

A) Empowerment

L’empowerment s’inscrit dans une vision post-taylorienne de l’entreprise, il ne doit pas y avoir de séparation entre ceux qui décident et ceux qui executant : “c’est celui qui est le plus proche du client et realise les operations qui est le mieux placé pour prendre la décision”.

L’empowerment doit conduire à des décisions meilleures, plus rapides, avec pour conséquence une plus grande implication et davantage de polyvalence des personnels pour une plus grande satisfaction des clients. Il requiert un personnel de qualité, c’est ainsi que le niveau de recrutement s’élève dans les organisations qui pratiquent l’empowerment. Il consiste à conduire les entreprises à réduire les niveaux hiérarchiques et à faire descendre l’autorité vers un personnel non cadre à qui il est nécessaire de donner les moyens de résoudre des problèmes et de prendre des décisions.

B) Organisation par projet

Un projet peut se définir comme un ensemble d’actions mises en oeuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Une organisation par projet a pour objectif d’assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci de rentabilité. La structure par projet nécessite le déploiement d’une organisation spécifique pour favoriser la réalisation des projets, tout en assurant la pérennité de l’entreprise.. De même, chaque projet est unique et requiert un renouvellement des compétences et des moyens engagés.

C) Reengineering ou la reconfiguration des structures

Hammer et Champy (1993) en donnent la définition suivante : “repenser d’une manière fondamentale et radicale la façon dont les processus de gestion sont organises pour aboutir à des ameliorations considérables dans les mesures de performance que sont les coûts, la qualité, et la rapidité… Pour parvenir à ces résultats, il ne suffit pas de raccommoder l’existant. Il faut au contraire revoir fondamentalement la nature du travail, remettre en question les règles établies”.

Le reengineering est une rupture avec la parcellisation des tâches, l’organisation verticale hiérarchisée. Il est souvent associé au downsizing qui s’opère par la diminution de la taille des activités, des effectifs salariés, essentiellement les cadres intermédiaires.

Le reengineering ne consiste pas a réaliser des ameliorations marginales, mais à aboutir à une progression sensible des performances.

̀A la suite d’un processus de reengineering, l’entreprise adopte des structures plus plates en réduisant le nombre de niveaux hiérarchiques (delayering), en élargissant le contenu des activités, en développant des relations transversales et en accroissant le pouvoir de décision de ses membres (empowerment). Dans ces conditions, le responsable est un leader d’équipe qui doit motiver, inciter les membres de l’équipe à être imaginatifs et

...