JEUX D'ENTREPRISE POLITIQUE

B- LA POLITIQUE

Section 1- Introduction

La politique peut être définie comme l’art et la pratique du gouvernement des sociétés humaines. On peut étendre cette définition à toute organisation quelle  qu’elle soit, et notamment à l’entreprise.

Mise en place par les dirigeants de l’entreprise, la politique peut être assimilée à un schéma directeur traduisant des intentions durables concernant :

      -la nature de l’activité ;

      -l’état des relations avec les principaux acteurs (personnel, syndicats, banques, clients, fournisseurs, concurrents, etc.).

On peut comparer la politique générale de l’entreprise à un diptyque dont le premier volet est réservé à l’organisation, à travers la mise en place d’une structure et d’un mode de direction (cf. supra) ; le second volet permet de maîtriser dans la mesure du possible l’avenir grâce à la démarche planificatrice et au contrôle.

Section 2 :   La planification

2-1 : Définition et rôle de la planification

La planification est un processus par lequel l’entreprise analyse son environnement, ses propres possibilités, choisit ses objectifs, répartit ses moyens humains, financiers et techniques pour les atteindre et intègre les données du futur.

Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens pour y parvenir.

Pour Peter Drucker, la planification est :

• Un  instrument d’action, car elle donne à l’entreprise un moyen d’agir sur le futur ; en cela, elle se différencie de la prévision ;
• Un instrument de cohérence, car elle assure les ajustements entre les personnes, les divisions, l’échéance ;
• Un instrument  de motivation, car elle engendre une telle circulation d’informations que chacun se sent motivé par la réussite de l’ensemble.

En caricaturant, on peut aller jusqu’à dire que dans la planification, c’est le plan qui reste le moins important ; celui-ci pourra toujours être revu si les données changent. Mais, le processus même et l’état d’esprit, qui suscitent dans tout le service une attitude dynamique à l’égard de l’environnement, sont de loin les éléments essentiels.

Précisons cependant que la planification ne va pas de soi ; elle se heurte à nombre d’obstacles qui tiennent aux cadres submergés par les problèmes quotidiens, et qui n’ont plus de temps à consacrer à la réflexion et à la très forte pression du présent.

2-2 : Planification stratégique et planification opérationnelle

La planification stratégique vise le développement des activités de l’entreprise, tout en prenant en compte l’environnement. Elle est plutôt qualitative et exige une analyse approfondie des opportunités qui se présente à l’entreprise et des risques prévisibles.

La  planification opérationnelle vise à l’efficacité à court terme de l’exploitation des ressources de l’entreprise ; elle se manifeste concrètement à travers l’action dont la valorisation constitue les budgets. La mesure et l’analyse des écarts entre prévisions et réalisation sont des phases des essentielles de la planification opérationnelle.

Dans la réalité, actuellement, la planification stratégique et la planification opérationnelle sont de plus en plus  associées. En effet, l’horizon de la planification stratégique se réduit en raison de l’instabilité de l’environnement. Si pendant les années glorieuses, la planification stratégique portait sur les dix ans à venir, l’horizon se réduit de nos jours à cinq ans, voire moins.

2-3 : Processus de planification

Le schéma ci-dessous présente les principales étapes du processus de planification. La

Stratégie et le diagnostic faisant l’objet de développements ultérieurs, nous nous attacherons à préciser la notion d’objectifs et de budgets.

Le processus de planification

[pic 1]

[pic 2][pic 3]

1. Les objectifs

Ils sont divers et couvrent plusieurs domaines :

Objectifs économiques (rentabilité à court terme, à long terme, flexibilité, etc.) ;

Objectifs non économiques (préoccupations sociales tels stabilité de l’emplois ou épanouissement du personnel, aspirations individuelles tels prestige ou autonomie).

Les objectifs économiques sont facilement quantifiables, les objectifs non économiques sont plus qualitatifs. Ils sont tous interdépendantes et souvent hiérarchisables :la rentabilité à court passe avant la rentabilité à long terme, le social avant les questions individuelles.

1. Les budgets

On en distingue trois grandes catégories :

Le budget d’exploitation qui est la prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à une hypothèse donnée pour un période déterminée ;

Le budget d’investissement qui résulte de la planification stratégique, et des programmes à court terme faisant apparaitre les besoins ponctuels d’investissement ;

Le budget de trésorerie qui résulte des budgets précédents.

2-4 : Les limites de la planification stratégique

1. Les difficultés d’appréhender l’évolution de l’environnement

Alain-Charles Martinet distingue quatre catégories d’environnement :

- environnement simple et prévisible au sein duquel il range les entreprises agroalimentaires, considérant que les habitudes de consommation dans ce secteur sont relativement stables et que les innovations technologiques sont bien maîtrisés ;

- environnement complexe mais prévisible auquel appartiennent les entreprises verrières, chimiques et automobiles ;

- environnement simple mais peu prévisible comprenant les entreprises qui produisent des appareils haute –fidélité ;

- environnement turbulent qui est celui des entreprises du secteur de haute technologie telles que les entreprises de l’informatique

Selon le secteur d’activité, la planification sera plus ou moins simple : dans les deux premiers types d’environnement, la planification est relativement aisée ; pour les autres, le processus de planification exige la volonté d’anticiper les changements et la capacité de se remettre en cause.

1. La nécessité de la planification sociale

Certains auteurs critiquent l’aspect strictement économique de la planification, constatant que les buts sociaux sont complètement écartés du processus de planification.

Une conception moderne de la planification considère que les objectifs économiques et sociaux  sont dans une certaine mesure programmable. Même  si certaines entreprises françaises ont compris depuis longtemps que cet équilibre est indispensable pour améliorer la performance, elles ne respectent pas toujours le principe.

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